La gouvernance silencieuse

Éditorial

Le consensus est souvent présenté comme l’aboutissement ultime de la démocratie sociale et de la bonne gouvernance. Pourtant, dans le secret des conseils d’administration comme dans la gestion quotidienne des organisations, il est parfois le masque d’un naufrage collectif.

Le paradoxe d’Abilene, que nous explorons dans ce numéro, illustre cette faille de sécurité économique majeure : la capacité d’un groupe d’experts à décider d’une direction que personne, individuellement, ne souhaitait prendre. C’est le triomphe de la « gouvernance silencieuse », où la peur de rompre une harmonie de façade l’emporte sur la rationalité de la décision.

En tant que juristes ou dirigeants, nous avons été formés à la précision du texte et à la rigueur de la règle. Mais la règle ne suffit pas si l’on ignore les sous-jacents humains. Le droit peut être techniquement irréprochable tout en étant appliqué à contre-sens de l’intérêt social. C’est là que se situe l’angle mort que ce Lab s’attache à éclairer.

L’ambition de Paradoxale est de nous réapprendre à écouter les dissonances. Car le véritable risque n’est pas le désaccord, mais l’accord factice. Traquer le sens derrière le contre-sens, c’est avant tout oser poser la question que tout le monde évite, afin de rendre à la stratégie sa véritable trajectoire.

Le Paradoxe d’Abilène

ou la gestion défaillante du consensus
Définition : désigne la situation dans laquelle un groupe prend collectivement une décision qui contredit les préférences individuelles réelles de chacun de ses membres, parce que chacun suppose à tort que les autres souhaitent cette décision.

Contexte : En juillet 1974, le professeur Jerry B. Harvey publiait dans la revue Organizational Dynamics un article qui allait durablement marquer la théorie des organisations. Son point de départ était d’une banalité désarmante : une famille du Texas qui décide collectivement de parcourir cinquante miles par une chaleur accablante pour dîner à Abilene, alors qu’aucun de ses membres n’en avait envie.

Introduction

Abilene et Janis, deux chemins vers le même silence

En 1974, le psychologue américain Jerry Harvey racontait l’histoire d’une famille du Texas qui avait collectivement décidé de parcourir cinquante kilomètres par une chaleur écrasante pour dîner à Abilene, alors qu’aucun de ses membres ne le souhaitait réellement. Chacun avait supposé que les autres voulaient y aller. Personne n’avait dit non. Le groupe avait agi contre sa propre volonté par défaut de parole assumée.

Deux ans plus tôt, en 1972, le chercheur en psychologie sociale Irving Janis avait formalisé un phénomène voisin mais distinct : la pensée de groupe, ou groupthink. À partir de l’analyse comparée de grandes défaillances décisionnelles américaines (l’impréparation à Pearl Harbor, l’enlisement en Corée, l’escalade au Viêt Nam, la bévue de la Baie des Cochons) et de cas où la catastrophe avait été évitée (la gestion de la crise des missiles de Cuba en 1962, l’élaboration du plan Marshall en 1947) Janis avait démontré que des groupes d’experts chevronnés pouvaient produire des décisions catastrophiques non pas malgré leur cohésion, mais justement à cause d’elle.

Ces deux concepts, souvent confondus, décrivent pourtant deux pathologies de nature différente.

Dans le paradoxe d’Abilene, les membres du groupe savent qu’ils désapprouvent la décision collective. Leur problème relève de la communication : ils n’osent pas révéler leur désaccord, par peur de créer un conflit, de décevoir les autres ou de paraître en décalage. Chacun connaît sa propre position mais personne ne l’exprime. C’est une pathologie du silence délibéré.

Dans la pensée de groupe, le mécanisme est plus insidieux : les membres cessent progressivement de savoir qu’ils désapprouvent. La pression conformiste du groupe modifie leur perception du réel : ils intériorisent la position dominante, rationalisent les signaux contraires et arrivent sincèrement à croire que la décision collective est la bonne. Ce n’est plus une pathologie du silence : c’est une pathologie cognitive, une altération du jugement individuel par le jugement collectif.

Il serait cependant inexact de présenter ces deux phénomènes comme les étapes successives d’une progression linéaire. La réalité des organisations est plus complexe et souvent plus sombre. Les deux dynamiques coexistent de façon circulaire. L’administrateur peut commencer par se taire par calcul - paradoxe d’Abilene - sans jamais finir par croire à la décision. Il reste alors dans un état de dissonance cognitive permanente : il sait, il voit mais s’est tû. Cet état est psychologiquement plus coûteux que la résignation et potentiellement plus dangereux pour l’organisation. L’administrateur en dissonance permanente n’est plus un contre-pouvoir silencieux : c’est un acteur cynique, dont l’énergie ne va plus à la protection de l’intérêt social mais à la préservation de sa propre cohérence intérieure. Il ne redressera rien. Il attendra que ça passe, ou que ça explose.

Transposez cette double dynamique dans une salle de conseil d’administration un jeudi matin à Paris. Douze personnes autour d’une table de réunion imposante. Un ordre du jour copieux. Des présentations préparées par la direction générale. Un président qui conduit la séance avec l’autorité tranquille de celui qui maîtrise l’agenda. Et des administrateurs qui votent successivement des résolutions que plusieurs d’entre eux contestaient en privé depuis des semaines. L’acquisition surévaluée passe. Le paquet de rémunération variable passe aussi. Le plan stratégique dont les hypothèses de croissance sont irréalistes passe également...

Personne n’est allé à Abilene de son plein gré. Tout le monde y est allé quand même.

Le silence est un acte

Il importe de s’arrêter un instant sur la qualification retenue. Pourquoi parler de gouvernance silencieuse plutôt que de gouvernance passive ? La nuance n’est pas stylistique, elle est analytique.

La passivité désignerait un défaut d’engagement, une forme d’indifférence ou d’incompétence conduisant des administrateurs à ne pas exercer leur rôle faute de volonté ou de moyens. Cette lecture est à la fois inexacte et injuste : les administrateurs dont il est question ici sont, pour la plupart, des personnes engagées et compétentes.

Le silence, en revanche, est un acte volontaire. Il suppose une perception, un jugement et un choix délibéré de ne pas exprimer ce jugement dans l’espace collectif. L’administrateur silencieux sait, il voit, il évalue et il décide de se taire. C’est précisément le symptôme central du paradoxe d’Abilene : non pas l’absence de pensée, mais la rétention de la pensée. Le silence n’est pas le vide, c’est une parole qui a renoncé à s’exprimer.

Cette distinction change radicalement la nature du problème à résoudre. Si le problème était la passivité, il suffirait de mieux former les administrateurs. Si le problème est le silence - c’est-à-dire la rétention délibérée d’un jugement dans un contexte où son expression est perçue comme coûteuse - alors c’est l’architecture même du fonctionnement des conseils qu’il faut repenser et les incitations qui gouvernent le comportement de leurs membres qu’il faut réexaminer.

Cet article n’a évidemment pas vocation à instruire un procès contre les administrateurs. Il a simplement vocation à nommer un mécanisme systémique, à en identifier les ressorts juridiques, sociologiques et organisationnels et à poser la question que personne ne pose franchement : un conseil silencieux peut-il encore être qualifié d’organe de gouvernance ?

La fiction juridique du conseil délibérant

Le droit français dessine un idéal-type d’administrateur avec précision et ce, quelle que soit la forme juridique de l’organisation concernée. Dans les sociétés anonymes à conseil d’administration, l’article L. 225-35 du Code de commerce confie à cet organe le soin de déterminer les orientations de l’activité de la société et de veiller à leur mise en œuvre. Dans les sociétés à directoire et conseil de surveillance, l’article L. 225-68 du même code assigne à ce dernier le contrôle permanent de la gestion du directoire, une formulation encore plus explicitement contradictoire, puisque la séparation structurelle entre l’organe de gestion et l’organe de contrôle est ici érigée en principe architectural. Le Code AFEP-MEDEF étend ces exigences aux membres des deux types de conseil, en requérant que les membres indépendants soient dépourvus de toute relation de nature à compromettre l’exercice de leur liberté de jugement.

Le monde associatif, souvent omis des analyses de gouvernance, n’échappe pas à cette logique. La loi du 1er juillet 1901 et son décret d’application du 16 août 1901 organisent la gouvernance des associations autour d’un conseil d’administration dont les membres sont statutairement tenus d’agir dans l’intérêt de l’objet social. La liberté statutaire laissée aux associations est grande - ce qui est présenté comme un avantage - mais elle est aussi le vecteur d’une gouvernance souvent informelle, peu documentée et particulièrement vulnérable au paradoxe de la gouvernance silencieuse. Les associations employeuses, les fédérations professionnelles et les organismes paritaires gèrent parfois des budgets considérables et des intérêts collectifs majeurs avec des conseils dont ni la composition, ni les procédures de délibération, ni les mécanismes de responsabilité ne sont soumis aux garde-fous qui s’appliquent aux sociétés commerciales. La construction est cohérente dans chacun de ces cadres pris isolément. Elle postule partout un administrateur libre, éclairé et contradictoire, sans toujours se donner les moyens de le garantir.

Les rapports fondateurs de la gouvernance d’entreprise française - Viénot I en 1995, Viénot II en 1999, Bouton en 2002 - ont progressivement formalisé ces exigences. Ils constituent, avec les rapports annuels de l’Autorité des marchés financiers (AMF) et du Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise (HCGE), la référence empirique la plus rigoureuse disponible sur l’état réel des pratiques. Ces rapports sont instructifs précisément parce qu’ils documentent, avec la prudence rhétorique propre aux institutions, les écarts persistants entre principes affichés et pratiques observées. L’AMF note régulièrement que la qualité des débats au sein des conseils reste difficile à appréhender de l’extérieur et que les procès-verbaux ne permettent pas toujours de vérifier la réalité de la délibération. C’est une formulation prudente pour signifier que le conseil délibère souvent moins qu’il n’enregistre.

Pierre-Yves Gomez, professeur à l’EM Lyon et directeur de l’Institut Français de Gouvernement des Entreprises, a documenté ce phénomène dans ses travaux sur le travail invisible des administrateurs. Il montre que l’essentiel de l’activité réelle du conseil - formation d’une opinion, élaboration d’une position critique, confrontation des points de vue - se déroule en dehors des séances formelles, dans des espaces informels que les textes ne régissent pas et que les procès-verbaux n’enregistrent pas.

La réalité des conseils opère donc selon une logique différente de l’idéal-type légal. Plusieurs mécanismes s’articulent pour produire ce résultat.

Le premier est l’asymétrie informationnelle. Le conseil ne gouverne pas : il supervise une direction générale qui gouverne. La direction maîtrise l’information, en contrôle la mise en forme et en choisit la profondeur. Des convocations à court délai ne permettent pas toujours une analyse réellement indépendante de dossiers complexes. Dans ce contexte, la capacité de résistance intellectuelle de l’administrateur est structurellement limitée par la conception même du système.

Le deuxième mécanisme est celui de la légitimité concurrente. Le dirigeant a une légitimité opérationnelle que l’administrateur - indépendant ou non - n’a pas. L’administrateur qui conteste frontalement une décision stratégique risque d’être présenté comme quelqu’un qui ne comprend pas le métier.

Le troisième mécanisme est de loin le plus puissant et il prend aujourd’hui une forme nouvelle qu’il faut nommer. À la reproduction sociale traditionnelle s’ajoute désormais un conformisme d’un genre différent : le conformisme technique. La technicité croissante des sujets soumis aux conseils - taxonomie européenne, double matérialité de la CSRD, cybersécurité, intelligence artificielle - réduit au silence ceux qui n’en maîtrisent pas le jargon, quand bien même ils posséderaient une sagesse opérationnelle et stratégique précieuse. Ce nouveau vecteur de silence est particulièrement pernicieux parce qu’il se légitime par la compétence et non par la hiérarchie : l’administrateur qui ne connaît pas la différence entre un scope 2 et un scope 3 d’émissions carbone se taira sur des sujets qui engagent pourtant l’avenir de l’entreprise. Le conformisme cesse d’être social pour devenir épistémique.

Le quatrième mécanisme, enfin, est l’intérêt personnel à se taire. Un administrateur tient son mandat, directement ou indirectement, de réseaux dans lesquels le dirigeant joue souvent un rôle central. Contrarier frontalement ce dernier, c’est potentiellement fragiliser d’autres mandats, d’autres cooptations, d’autres appartenances. Le paradoxe atteint ici sa dimension la plus grave : l’administrateur est juridiquement tenu de protéger l’intérêt de l’entreprise, mais sa situation personnelle l’incite à protéger d’abord son capital relationnel. Dans ce cas, ce n’est plus la gouvernance qu’il défend.

Le poison de la reproduction sociale

Ce quatrième mécanisme ne peut être pleinement compris sans mobiliser le concept de reproduction sociale, tel que Pierre Bourdieu l’a théorisé dans La Noblesse d’État (1989), où il analyse la manière dont les grandes écoles françaises produisent et légitiment une élite qui se perpétue en se cooptant.

La reproduction sociale dans les conseils n’est pas un complot. Elle opère par affinité naturelle, par familiarité avec les codes, par confiance accordée à ceux qui partagent les mêmes références, les mêmes réseaux de formation, les mêmes cercles professionnels. Coopter quelqu’un qui vous ressemble, c’est coopter quelqu’un en qui vous avez confiance a priori, ce qui est humainement compréhensible mais désastreux en matière de gouvernance.

Les travaux de François-Xavier Dudouet et Éric Grémont, dans Les grands patrons en France (Lignes de repères, 2010), ont cartographié avec précision la densité de ce réseau. Ils montrent que les conseils des grandes entreprises françaises constituent un espace social cohérent, où les mêmes individus se retrouvent à des tables différentes avec des rôles interchangeables. Cette multipositionnalité crée une solidarité de groupe qui produit des comportements convergents sans coordination explicite.

La conséquence directe est que le désaccord devient socialement coûteux non dans une seule relation mais dans l’ensemble du réseau. L’administrateur qui contredit fermement le dirigeant dans un conseil envoie un signal à l’ensemble du réseau sur sa fiabilité comme partenaire de gouvernance avec des effets potentiels sur l’ensemble de ses mandats et de sa trajectoire professionnelle.

Ce phénomène est aggravé par la concentration des parcours de formation. Certaines grandes écoles (Polytechnique, INSP/ENA ou HEC par exemple) fournissent une proportion structurellement surreprésentée des membres des conseils français. Ces institutions forment des habitus - des dispositions durables à percevoir et juger de manière similaire - qui réduisent le désaccord à une anomalie plutôt qu’à une ressource.

La reproduction sociale est ainsi le pire des poisons dans les organes de gouvernance, précisément parce qu’elle opère sous les apparences de la compétence et de la légitimité. Elle produit des conseils homogènes qui se croient pluriels, des délibérations consensuelles qui se croient contradictoires et des administrateurs solidaires qui se croient indépendants.

La présence de l’État actionnaire dans certains conseils mérite ici une mention particulière et une analyse nuancée. Lorsque l’État est actionnaire significatif, ses représentants se trouvent dans une situation de double contrainte structurelle. L’Agence des Participations de l’État dispose de sa propre charte de gouvernance qui prescrit une posture d’administrateur professionnel et autonome. Sur ce point, le commentateur qui verrait dans le silence de l’État une simple soumission hiérarchique passerait à côté d’une réalité plus complexe. Le représentant de l’État se tait parfois par application rigoureuse de ce principe professionnel et refuse d’interférer dans la gestion opérationnelle pour ne pas s’exposer au grief de gestion de fait, dont les conséquences juridiques sont significatives.

Mais cette explication ne suffit pas à épuiser le sujet. Les rapports de la Cour des comptes sur la gouvernance des entreprises à participation étatique, ainsi que les travaux de l’Institut Montaigne sur le même sujet, documentent que la tension entre la posture professionnelle prescrite par la charte APE et les injonctions politiques non formalisées exercées en dehors des séances reste structurellement non résolue, notamment lorsque cela touche à la fiscalité ou au budget de l’État. Le silence du représentant de l’État n’est donc ni simple passivité ni choix entièrement libre : il est le produit d’une contradiction institutionnelle que personne n’a intérêt à résoudre ouvertement, ce qui en fait, précisément, un cas d’école du paradoxe d’Abilene à l’échelle de la gouvernance publique.

Le cercle de la responsabilité : quand le silence n’est plus un refuge

L’article L. 225-251 du Code de commerce dispose que les administrateurs sont responsables individuellement ou solidairement, envers la société ou envers les tiers, des infractions aux dispositions législatives ou réglementaires, des violations des statuts et des fautes commises dans leur gestion. Pour les sociétés à directoire et conseil de surveillance, l’article L. 225-257 pose un principe symétrique : les membres du conseil de surveillance sont soumis à la même responsabilité civile que les administrateurs pour les fautes personnelles commises dans l’exécution de leur mandat, à l’exception notable des actes de gestion du directoire qu’ils n’auraient pas empêchés, ce qui constitue en soi une invitation à l’intervention active, et non au silence approbateur. La formulation est juridiquement significative : le membre du conseil de surveillance qui ne s’est pas opposé à une décision de gestion dommageable alors qu’il en avait connaissance engage sa responsabilité non pas pour avoir agi, mais pour ne pas avoir agi. Le silence y est donc, plus explicitement encore que dans le conseil d’administration, une faute potentielle en soi.

Dans le monde associatif, le régime est formellement plus souple mais les pièges sont identiques et parfois plus sournois. En l’absence de disposition législative spécifique dans la loi du 1er juillet 1901, c’est le droit commun de la responsabilité civile - articles 1240 et suivants du Code civil - qui s’applique aux membres du conseil d’administration d’une association. Les administrateurs bénévoles peuvent voir leur responsabilité personnelle engagée pour faute de gestion, y compris lorsque cette faute résulte d’une abstention délibérée. Dans les associations employeuses ou les fédérations gérant des fonds paritaires, la jurisprudence n’hésite pas à retenir la responsabilité des administrateurs qui ont laissé se constituer des déficits ou se réaliser des irrégularités sans réagir, ce que le paradoxe d’Abilene produit précisément, et de manière quasi mécanique.

La responsabilité est donc individuelle dans les trois configurations mais le vote est collectif également dans les trois configurations. L’écart entre les deux est la même zone grise, qu’on siège dans un conseil d’administration de société cotée, dans un conseil de surveillance, ou dans le bureau d’une fédération professionnelle. Ce qui varie, c’est la visibilité du risque : les administrateurs de sociétés cotées ont accès à des conseils juridiques qui les alertent sur cette exposition. Les membres bénévoles d’un conseil associatif, souvent convaincus que leur engagement désintéressé les protège, découvrent parfois cette réalité au pire moment. Mais la jurisprudence française mérite ici d’être restituée avec précision, car elle conditionne la nature exacte du risque juridique. La Cour de cassation tend, dans sa jurisprudence récente, à apprécier la faute de l’administrateur moins sur la pertinence intrinsèque de la décision, le juge refusant de se substituer au gestionnaire que sur la qualité du processus délibératif.

C’est là qu’infuse, sans être formellement codifiée en droit français, l’influence de la Business Judgment Rule d’origine anglo-saxonne : l’administrateur bénéficie d’une présomption de bonne gestion s’il peut démontrer qu’il a agi de manière informée, sans conflit d’intérêts et en poursuivant de bonne foi l’intérêt social. Cette tendance jurisprudentielle - à distinguer de la règle formellement établie qu’elle n’est pas encore en droit français - change la lecture du risque : le danger pour l’administrateur n’est pas tant le vote final unanime que l’absence de toute trace de questionnement dans les travaux préparatoires, les comptes rendus de comités spécialisés ou les échanges documentés avec la direction.

C’est ici qu’intervient un rouage que l’analyse de la gouvernance silencieuse omet presque toujours : le secrétaire du conseil. Souvent directeur juridique de l’entreprise, il est le gardien du procès-verbal, c’est-à-dire le gardien de la mémoire institutionnelle de la délibération. Or un procès-verbal est toujours une construction. La manière dont un débat est synthétisé, dont une réserve est formulée ou omise, dont une question gênante est transformée en « point d’attention pris en compte », détermine ce que la délibération laissera comme trace juridiquement exploitable. Un secrétaire du conseil qui « lisse » les débats - par conformisme, par loyauté au dirigeant, ou simplement par tradition de la maison - est un acteur de la gouvernance silencieuse au même titre que l’administrateur qui ne parle pas. Renforcer l’indépendance fonctionnelle du secrétaire du conseil, voire lui conférer une protection statutaire analogue à celle du commissaire aux comptes sur certains aspects, serait une réforme de portée considérable et remarquablement peu débattue.

Le mécanisme du say on pay illustre la trappe dans sa dimension publique. Depuis la loi Sapin II de 2016, codifiée aux articles L. 22-10-34 et suivants du Code de commerce, les actionnaires votent sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux selon un dispositif désormais à double détente : vote ex ante sur la politique de rémunération, vote ex post sur les montants effectivement versés. La publicité des débats dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise constitue, pour l’administrateur averti, un levier de traçabilité de ses réserves à condition qu’il ait su s’en saisir. En pratique, ce levier reste sous-utilisé : les rapports tendent à lisser les positions et les réserves qui n’ont pas été formalisées au stade du comité des rémunérations disparaissent du récit public.

Le cercle de la responsabilité se referme donc de toutes parts : « voter pour » expose la responsabilité. « Voter contre » sans formaliser l’expose différemment. Se taire l’expose également. Aucune posture ne constitue un abri juridique en soi. L’administrateur silencieux n’est pas protégé par son silence : il est simplement plus difficile à poursuivre, jusqu’au jour où il ne l’est plus. Ce que le paradoxe d’Abilene produit comme confort apparent - la dilution de la responsabilité dans le consensus collectif - est précisément ce que le droit refuse de reconnaître. La responsabilité ne se dilue pas parce que tout le monde s’est tu en même temps.

Anatomie d’un conformisme institutionnalisé : les apports de Janis

Irving Janis, chercheur en psychologie sociale à l’Université Yale, identifie huit symptômes regroupés en trois catégories dont l’articulation est plus riche que la simple liste qui en est souvent faite.

La première catégorie concerne la surestimation du groupe. Elle comprend l’illusion d’invulnérabilité (la conviction collective que le groupe est trop compétent pour se tromper vraiment) mais aussi la croyance en la moralité inhérente du groupe, qui conduit ses membres à écarter d’emblée les objections éthiques en présumant que leur démarche est par nature légitime. Dans un conseil, cette surestimation se traduit par une confiance excessive dans la trajectoire de l’entreprise, souvent alimentée par des indicateurs financiers à court terme qui masquent des fragilités structurelles.

La deuxième catégorie concerne l’étroitesse d’esprit collective. Elle recouvre la rationalisation collective des signaux contraires (les alertes sont interprétées comme des précautions de forme plutôt que comme des signaux substantiels) et la stéréotypisation des opposants, présentés comme mal informés ou malveillants. Dans les conseils, l’administrateur qui pose des questions gênantes sur une acquisition sera rapidement qualifié, dans les couloirs, de quelqu’un qui fait de l’obstruction.

La troisième catégorie concerne les pressions vers l’uniformité. Elle inclut l’autocensure des membres qui perçoivent leurs doutes comme déplacés, la pression directe sur ceux qui expriment des positions contraires, l’illusion d’unanimité (le silence des uns étant interprété comme un accord des autres) et l’émergence de gardiens de la pensée, membres qui s’arrogent informellement la responsabilité de protéger le groupe des informations adverses.

Ce que l’analyse de Janis révèle, et qui est central pour comprendre la gouvernance silencieuse, c’est que ces mécanismes ne requièrent ni mauvaise foi ni incompétence. Ils se déploient spontanément dans tout groupe cohésif, sous la pression normale du temps, de la confiance mutuelle et du désir de préserver une dynamique collective. C’est précisément pourquoi ils sont si difficiles à contrer par des règles : ils opèrent en deçà de la règle, dans l’espace relationnel et informel que la règle ne saisit pas.

Un droit qui se contredit : les failles du corpus réglementaire

La première contradiction est celle du Code AFEP-MEDEF lui-même. Il recommande l’indépendance des administrateurs tout en laissant au conseil - dont la composition est précisément ce qui est en question - le soin de qualifier l’indépendance de ses propres membres. La circularité est parfaite : le groupe certifie son propre niveau de contradiction interne.

La deuxième contradiction tient à la réforme de l’article 1833 du Code civil par la loi PACTE du 22 mai 2019. La notion d’intérêt social élargi est dépourvue de mécanisme de sanction effectif. Le Conseil d’État avait signalé ce risque lors de l’examen du projet. La disposition est aujourd’hui davantage un instrument de communication institutionnelle qu’un outil juridique opérant.

La troisième contradiction est celle de la CSRD. Elle mérite ici une lecture plus nuancée que celle souvent avancée. Certains commentateurs présentent la double matérialité imposée par la directive comme un levier de déconstruction du silence : le commissaire aux comptes, dans son nouveau rôle d’auditeur de durabilité, aurait l’obligation de signaler les incohérences entre le discours du conseil et la réalité des données. L’argument est séduisant. Il bute cependant sur une contradiction interne que ce même commentateur a lui-même identifiée ailleurs : si la technicité croissante des sujets ESG est déjà un vecteur de silence dans les conseils, une couche supplémentaire d’exigences de reporting normé ne résout rien, elle déplace le problème vers de nouvelles formes de conformité formelle. La CSRD risque de produire des conseils encore plus silencieux sur le fond, parce que davantage absorbés par le respect des formes que par la substance. L’auditeur de durabilité mandaté et rémunéré par l’entreprise qu’il contrôle reproduit en outre exactement la même structure d’incitation que le commissariat aux comptes avec les mêmes risques de validation formelle substituée à l’appréciation substantielle.

La quatrième contradiction concerne la représentation des salariés au conseil, issue des ordonnances du 22 septembre 2017. Cette évolution est structurellement positive : elle introduit une voix ancrée dans la réalité opérationnelle, moins exposée à l’endogamie élitaire. Mais les administrateurs salariés se heurtent à des obstacles pratiques redoutables : formation insuffisamment adaptée aux techniques financières propres aux délibérations de haut niveau, accès limité aux réseaux informels où se préparent véritablement les décisions. La contradiction est ici entre l’intention du législateur et les conditions réelles d’exercice du mandat.

Une fonctionnalité, pas un dysfonctionnement

Lucian Bebchuk et Jesse Fried ont démontré dans Pay Without Performance (2004) que les rémunérations excessives des dirigeants s’expliquent moins par la théorie de l’agence que par la capture du conseil. Le conseil n’est pas un organe de contrôle défaillant : il est un organe de légitimation. Sa fonction latente n’est pas de contredire mais de valider. Le paradoxe de la gouvernance silencieuse n’est pas nécessairement un dysfonctionnement du système, il peut en être une fonctionnalité.

Mais la gouvernance silencieuse a une dimension que les analyses de gouvernance ordinaires sous-estiment souvent : elle est un prédicteur de vulnérabilité stratégique. Lorsque les administrateurs se taisent sur une acquisition par un acteur étranger, sur un transfert de technologie sensible, sur une dépendance fournisseur critique, c’est l’intégrité du patrimoine et de la souveraineté de l’entreprise qui est exposée. Le silence du conseil n’est pas seulement une question d’éthique de gouvernance : c’est un risque de sécurité économique au sens propre. Plusieurs affaires récentes ont montré que des décisions stratégiques aux implications géopolitiques majeures avaient été validées par des conseils qui n’avaient pas posé les bonnes questions, faute d’un espace où poser ces questions librement.

Cette analyse ne conduit pas au cynisme. Une entreprise n’est pas une démocratie, et nul n’attend d’un conseil qu’il paralyse l’exécutif. Ce qui est attendu - ce que le droit exige et ce que l’intérêt de l’organisation commande - c’est que le droit à la parole et le droit de contredire soient préservés comme possibilités réelles. Un conseil qui valide sans délibérer n’est pas un conseil efficace : c’est un conseil inutile et dangereux. Inutile parce qu’il ne remplit pas sa fonction de détection précoce des risques et dangereux parce qu’il donne une apparence de légitimité collective à des décisions qui n’en ont pas eu.

Les conditions d’une gouvernance effective

Après avoir diagnostiqué le problème, Irving Janis a formulé des préconisations organisées autour de trois axes que l’on pourrait directement transposer aux organes de gouvernance.

Le premier axe vise à institutionnaliser la contradiction. Janis recommande d’assigner explicitement à chaque membre le rôle d’évaluateur critique en demandant aux présidents de s’abstenir d’exprimer leurs préférences en amont des délibérations. Il suggère de créer des groupes indépendants travaillant sur les mêmes questions ce qui, appliqué aux conseils, plaide pour des comités spécialisés dotés de véritables pouvoirs d’investigation, et non de simples fonctions consultatives sous contrainte d’agenda.

Le deuxième axe vise à rompre l’isolement. Janis recommande que le conseil se scinde périodiquement en sous-groupes avec des présidents de séance différents avant de confronter leurs analyses en séance plénière, mais aussi qu’il invite régulièrement des experts extérieurs explicitement chargés de remettre en question les positions dominantes.

Le troisième axe vise à compenser le biais du système en faveur du dirigeant. C’est le plus directement applicable, et la proposition la plus concrète mérite d’être nommée sans circonlocution : les Executive Sessions, séances du conseil tenues hors de la présence du management. Cette pratique, courante dans les pays anglo-saxons, reste exceptionnelle en France. Elle est pourtant le seul espace qui permette structurellement à la parole de se libérer sur des sujets que la présence du dirigeant rend impossibles à aborder franchement : succession, appréciation des performances de direction, enquêtes internes, remise en cause de choix stratégiques majeurs. Sa systématisation serait une rupture réelle, là où des mécanismes comme l’avocat du diable désigné risquent de n’être en France qu’un simulacre de contradiction, une fonctionnalité de gouvernance qui se légitime par son existence sans en produire les effets.

À ces préconisations de Janis, il faut ajouter deux leviers que sa réflexion n’a pas anticipés.

Le premier est procédural et juridique : la formalisation des dissidences dans les procès-verbaux, assortie d’une réforme du statut du secrétaire du conseil. Protéger l’indépendance fonctionnelle de celui qui rédige le procès-verbal, c’est garantir que la mémoire institutionnelle de la délibération soit fidèle et non lissée au service du consensus apparent.

Le second est culturel et passe par la formation des mandataires, en commençant par ceux que les organisations syndicales et patronales désignent dans les conseils d’entreprises, de mutuelles, d’organismes paritaires et d’institutions sociales. Ces mandataires sont souvent compétents dans leur domaine d’activité mais insuffisamment armés sur les mécanismes de responsabilité juridique des administrateurs et les outils de la contradiction constructive.

Une remarque s’impose toutefois sur les limites de toute approche fondée sur l’ingénierie des incitations : l’idée qu’il suffirait de rendre le coût du silence supérieur au coût de la parole pour résoudre le problème. L’argument est intellectuellement cohérent. Mais il bute sur le même écueil que les règles formelles de gouvernance qu’il prétend corriger : il postule que des acteurs rationnels répondent à des incitations formelles, là où le paradoxe d’Abilene et la pensée de groupe opèrent précisément dans l’espace informel que les incitations ne saisissent pas. Le coût du silence est largement invisible et différé. Le coût de la parole est immédiat et relationnel. Aucune règle ne modifie cette asymétrie sans transformer d’abord la culture du groupe, ce qui renvoie, en dernière analyse, à la qualité des personnes choisies pour siéger, et à la manière dont elles ont été choisies.

Conclusion

Le paradoxe de la gouvernance silencieuse est, en dernière analyse, un problème de courage institutionnel : non pas le courage individuel de l’administrateur pris isolément, mais le courage collectif d’un organe qui accepte d’exercer pleinement la fonction pour laquelle il a été constitué : accueillir les différences de points de vue, faire de la contradiction une ressource plutôt qu’une menace et construire la décision en toute connaissance de cause.

Les textes sont là. Les mécanismes de responsabilité sont là. Les travaux de Janis ont fourni il y a cinquante ans un diagnostic précis et des préconisations praticables, dont la comparaison entre les échecs et les réussites (Pearl Harbor vs Cuba par exemple) reste la meilleure démonstration que la qualité décisionnelle des groupes n’est pas une donnée fixe mais une variable sur laquelle on peut agir. Les rapports Viénot, Bouton et les publications annuelles du HCGE et de l’AMF documentent avec une régularité scrupuleuse les progrès accomplis et les marges de progression qui demeurent.

Ce qui manque, c’est la volonté partagée de nommer le problème franchement : un conseil qui ne délibère pas vraiment n’est pas un organe de gouvernance. C’est un organe de décoration institutionnelle, aussi coûteux que dangereux.

La différence entre une organisation qui résiste aux crises et une organisation qui les subit tient souvent à la qualité d’une seule chose : la possibilité réelle, pour quelqu’un autour de la table, de dire ce que tout le monde pense sans que personne n’ose le dire.

Ce n’est pas une question d’idéologie. C’est une question d’intégrité institutionnelle et sur ce sujet, personne n’a intérêt à rester à Abilene.

Sources

Code de commerce, articles L. 225-35, L. 225-251, L. 242-6, L. 22-10-34 et suivants ; Code civil, article 1833 modifié par la loi PACTE n° 2019-486 du 22 mai 2019 ; loi n° 2016-1691 du 9 décembre 2016 (Sapin II) ; ordonnances du 22 septembre 2017 ; Code AFEP-MEDEF, révision de décembre 2022 ; directive (UE) 2022/2464 du 14 décembre 2022 (CSRD) ; rapports Viénot I (1995), Viénot II (1999), Bouton (2002) ; rapports annuels AMF sur le gouvernement d’entreprise des sociétés cotées ; rapports annuels du Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise (HCGE) ; Cour des comptes, rapports sur la gouvernance des entreprises à participation étatique ; Institut Montaigne, travaux sur la gouvernance publique ; Harvey, J.B., "The Abilene Paradox : The Management of Agreement", Organizational Dynamics, 1974 ; Janis, I.L., Groupthink, Houghton Mifflin, 1982 ; Bebchuk, L. & Fried, J., Pay Without Performance, Harvard University Press, 2004 ; Lorsch, J.W. & MacIver, E., Pawns or Potentates, Harvard Business School Press, 1989 ; Gomez, P.-Y., Le travail invisible, François Bourin Éditeur, 2013 ; Dudouet, F.-X. & Grémont, E., Les grands patrons en France, Lignes de repères, 2010 ; Bourdieu, P. & Passeron, J.-C., La Reproduction, Minuit, 1970 ; Bourdieu, P., La Noblesse d’État, Minuit, 1989.