N° 06 · Juin 2026
L'art du rasoir et de la communication pyramidale
Résumé éditorial
Numéro consacré au principe de parcimonie comme discipline cardinale du dirigeant face à la complexité non nécessaire et non souhaitée. Restauration étymologique du « rasoir » de Guillaume d'Ockham, articulation avec la pyramide de Barbara Minto, transposition aux champs juridique, organisationnel, fiscal, processuel et de sécurité économique, à travers la question opératoire « et alors ? » et une éthique du dépositaire attentive au facteur humain.
Il est une expérience que tout dirigeant a faite sans toujours se l’avouer. Il entre dans une salle de réunion pour un comité dont il ne sait plus très bien pourquoi il existe. Autour de la table, des femmes et des hommes compétents consacrent une heure à un ordre du jour que personne n’a vraiment voulu, pour produire un compte-rendu que personne ne lira, en vue d’une décision que l’on aurait pu prendre seul et en cinq minutes. Chacun le sait. Personne ne le dit. Et le comité se reconduit, parce qu’il a toujours existé, parce que le supprimer demanderait d’expliquer pourquoi, et parce qu’il est plus reposant de subir une réunion inutile que d’assumer publiquement de la supprimer. Ce numéro est né de cette scène ordinaire, qui n’a l’air de rien et qui dit pourtant l’essentiel de ce que la complexité fait aux organisations contemporaines.
La thèse que défend ce numéro se laisse énoncer simplement, ce qui est la moindre des choses pour un texte qui plaide la parcimonie. La complexité que les organisations se sont imposée pour se protéger est devenue leur principale vulnérabilité. Elles ont multiplié les structures, les procédures, les comités et les normes internes en croyant maîtriser le risque, et elles ont fabriqué, ce faisant, une fragilité d’un genre nouveau : celle d’un système devenu si coûteux à entretenir qu’il n’a plus les marges de manœuvre pour absorber les chocs qu’il prétendait conjurer. Le paradoxe est exact, et il mérite la place qu’une revue consacrée aux contre-sens lui réserve. Ce ne sont pas les mauvaises décisions qui ont produit cette complexité. Ce sont, le plus souvent, des décisions raisonnables, prises une à une pour de bonnes raisons, dont l’addition a fini par produire un résultat que personne n’a voulu et que personne n’ose défaire.
L’angle retenu n’est pas celui du constat. Les dénonciations de la bureaucratie, de la réunionite et de l’inflation normative ne manquent pas, et elles ont pour défaut commun de laisser le lecteur exactement où elles l’ont pris : lucide sur le mal, démuni sur le remède. Ce numéro fait un autre pari. Il propose une discipline plutôt qu’un diagnostic, et il l’arme d’une question, la plus impolie et la plus féconde que le dirigeant puisse poser à sa propre structure : « et alors ? » Cette formule, adaptation rigoureuse d’un instrument issu du conseil stratégique anglo-saxon, dépasse le simple cadre du test logique. Elle est une procédure de justification. Elle oblige chaque structure, chaque procédure, chaque comité à dire ce à quoi il sert, devant ceux qu’il occupe, faute de quoi il doit céder. C’est une discipline exigeante, parce qu’elle se retourne d’abord contre celui qui la manie, et c’est à cette condition seulement qu’elle est honnête.
Le détour par Guillaume d’Ockham et par Barbara Minto n’est pas un ornement d’érudition. Il restitue au principe de parcimonie ce que des décennies de vulgarisation managériale lui ont fait perdre. La parcimonie n’est pas la simplicité, qui est une notion subjective et glisse vers le simplisme. Elle n’est pas la frugalité, qui coupe les budgets sans examiner les fonctions et détruit la valeur qu’elle prétend préserver. Elle s’affirme, dans la profondeur même du verbe latin dont elle dérive, comme une discipline du discernement visant à épargner les moyens, à ménager les personnes et à s’abstenir d’ajouter ce qui n’est pas requis. Cette restauration n’est pas une coquetterie philologique. Elle est ce qui sépare une doctrine de la fonction dirigeante d’une mode de conseil de plus, et elle explique pourquoi ce numéro tient ensemble l’exigence économique et le souci des femmes et des hommes que la décision affecte. Ce phénomène dépasse les frontières de l’entreprise. Portée à la dimension d’un continent, l’inflation normative dont souffrent l’économie française et le marché unique européen — et que documentent les rapports de Mario Draghi et d’Enrico Letta en 2024 — procède exactement de la même pathologie. Ce que ce numéro dit du comité sans demandeur, il faut savoir l’entendre aussi de la directive sans étude d’impact sérieuse.
Reste l’essentiel, qui est humain. La complexité non nécessaire n’est pas seulement une perte de rendement. Elle est une atteinte à la dignité de ceux qui la subissent, sommés de remplir des tableaux dont ils ignorent l’usage, convoqués à des instances dont nul ne saurait dire la finalité, priés d’un engagement que rien ne leur rend lisible. Restaurer la parcimonie, c’est leur rendre la possibilité de comprendre ce qu’on leur demande et de contester ce qu’on leur impose sans raison. C’est en ce sens, et non par confort gestionnaire, que ce numéro affirme qu’une organisation plus parcimonieuse est aussi une organisation plus juste. Le lecteur trouvera dans les pages qui suivent une méthode, une généalogie et des bornes explicites, car une doctrine sérieuse pose ses propres limites. Il y trouvera surtout une invitation : reprendre, dans le silence de ses propres décisions, la question que ce numéro lui aura seulement appris à poser.
Le principe de parcimonie
ou la discipline du discernement héritée d’Ockham et restaurée
pour le dirigeant
Définition : Principe selon lequel aucune entité,
structure, procédure ou norme ne doit être maintenue ni créée au-delà de
ce que sa nécessité démontrée justifie. Restauré dans la profondeur du
verbe latin « parcere », il ne se confond ni avec la simplicité, notion
subjective qui glisse vers le simplisme, ni avec la frugalité comptable,
qui ampute sans examiner la fonction. Il articule quatre exigences :
épargner les moyens, ménager les personnes, exercer la clémence du
pouvoir et savoir se retenir d’ajouter ce qui n’est pas requis.
Contexte : La formule canonique « les entités ne doivent pas être multipliées au-delà du nécessaire » est traditionnellement rattachée à Guillaume d’Ockham, théologien franciscain anglais né vers 1285 et mort à Munich en 1347, bien qu’on n’en trouve la première attestation, sous une forme voisine, qu’au XVIIe siècle, chez John Punch. Le principe, d’abord ontologique, est devenu l’une des règles méthodologiques de la science moderne, de Newton à la théorie de l’information. Le présent numéro le transpose à la fonction dirigeante et le couple à la pyramide de Barbara Minto, formalisée dans le conseil anglo-saxon des années 1960, pour en faire une discipline opératoire face à la complexité non nécessaire et non souhaitée qui fragilise les organisations.
Je n’ai fait celle-ci plus longue que parce que je n’ai pas eu le loisir de la faire plus courte. Blaise Pascal Lettres provinciales, seizième lettre, 4 décembre 1656
Pascal s’excusait un jour d’avoir écrit une lettre trop longue parce qu’il n’avait pas eu le temps de la faire plus courte. Cet aveu est probablement la plus juste introduction qu’on puisse donner à un article sur la parcimonie. Faire court demande du temps. Faire long ne demande rien. Et puisque le monde manque toujours de temps, il produit toujours du long.
L’auteur de ces pages ne fait pas exception. Il a eu le temps d’écrire cent pages mais pas celui d’en faire dix qui auraient dit la même chose. Que le lecteur lui en sache au moins gré de l’avouer. Cet article assume donc sa longueur comme une dette payée à la rigueur et il s’engage en retour à ne porter aucun mot qui ne soit strictement nécessaire.
La formule de Pascal n’est pas qu’une politesse d’épistolier. Elle figure dans la seizième des Lettres provinciales, datée du 4 décembre 1656. Pressé par la polémique, écrivant sous le harcèlement et l’exigence du combat doctrinal, le mathématicien janséniste consigne par cet aveu ce que tout dirigeant lucide finit par éprouver. La parcimonie n’est pas un état naturel du texte, ni de l’institution, ni de la décision. Elle est le résultat d’un travail. Le foisonnement est gratuit. La concision se paie. Et plus la matière est dense, plus le coût d’en faire l’économie est élevé. C’est pourquoi un texte qui plaide la discipline du rasoir doit commencer par admettre qu’il n’en a pas pleinement payé le prix. L’auto-application ironique n’est pas une coquetterie. Elle est la première discipline imposée à ce texte par sa propre thèse. Elle prévient le ridicule d’un manifeste prolixe contre la prolifération et elle inscrit, dès la première page, le critère par lequel le lecteur est invité à juger l’auteur. Aucun mot ne devra rester qui ne soit nécessaire. La discipline parcimonieuse, ici, ne se contente pas d’être l’objet de ce texte. Elle en est la contrainte.
Trois moments réflexifs ponctueront ces pages. Cette introduction porte le premier. Le chapitre de synthèse portera le second en se faisant volontairement plus court que les précédents, parce qu’il faudra alors retirer ce qui peut l’être et ne garder que ce qui doit le rester. La conclusion portera le troisième en bouclant sur Pascal et en invitant le lecteur à reposer le livre pour exercer dans le silence de la décision la discipline que ces pages auront seulement esquissée. La cohérence du dispositif est revendiquée. Une doctrine de la parcimonie qui se déploierait sans nul retour sur elle-même serait une parodie de son propre objet.
Reste à dire pourquoi cette longueur, dont l’auteur s’excuse, n’est pas une concession au confort ni un effet de l’inertie rédactionnelle ni une faiblesse intellectuelle. Elle tient à ce que le sujet exige. Restaurer un principe étymologiquement riche, contre des décennies de confusions managériales accumulées, suppose d’aller chercher loin pour ramener juste. La parcimonie disciplinée n’est pas une intuition de bon sens qu’on rétablit en deux pages. Elle est une discipline qu’il faut désintoxiquer du simplisme, distinguer de la frugalité comptable, articuler à une éthique du dépositaire, traduire pour le dirigeant contemporain et borner par une théorie explicite de ses contre-indications. C’est ce travail que les chapitres assument. La longueur est la trace du chantier. Elle ne saurait être présentée comme une qualité. Elle est consignée comme une dette.
Cet article ne dresse pas un constat de plus sur la complexité contemporaine. La nuance est essentielle car elle tranche ce qui pouvait, jusqu’ici, en compromettre la portée. Les textes qui se sont contentés du constat ont produit des dénonciations élégantes qui n’ont rien changé. Décrire le superflu sans armer le lecteur d’un outil de discernement, c’est lui offrir la satisfaction du diagnostic sans la responsabilité de la décision. C’est confortable pour le moraliste. C’est inopérant pour le dirigeant. Ce texte refuse cette posture.
Ce texte assume d’être une méthode armée d’une philosophie. Il est méthode parce qu’il propose au dirigeant des instruments de discernement dont l’usage commence dès la lecture refermée. La question impolie et alors ? fournit le premier de ces instruments en obligeant à reformuler en termes de finalité chaque entité que l’organisation a produite. La typologie des trois pathologies de l’entité non interrogée, à savoir l’intermédiaire sans valeur autonome, celle sans demandeur identifié et celle dont le coût d’opportunité n’a jamais été instruit, en fournit la grille de lecture immédiatement applicable. La grille des quatre champs en démultiplie l’usage dans les domaines juridique, organisationnel, fiscal et processuel. La règle de second ordre, enfin, prévient la dérive vers la frugalité aveugle en imposant qu’avant toute suppression la fonction supprimée soit identifiée et son éventuelle reprise ailleurs garantie. Aucun de ces instruments ne se contente de décrire la complexité non nécessaire et non souhaitée. Tous donnent au dirigeant les moyens de l’identifier, de la traiter et, lorsqu’elle s’avère résistante, de désigner publiquement ce qui la protège.
Mais la méthode seule serait procédure. Et la procédure, abandonnée à elle-même, finit toujours par produire ce qu’elle prétendait combattre. C’est pourquoi ce texte assume une philosophie qui empêche la méthode de devenir technique. Cette philosophie tient en quatre dimensions. Une étymologie restaurée, qui redonne au verbe latin parcere sa profondeur, c’est-à-dire l’épargne économique, le ménagement des personnes, la clémence souveraine et la retenue disciplinée. Une anthropologie de la complexité, qui explique pourquoi la prolifération est naturelle et la simplicité difficile. Une éthique du dépositaire, qui inscrit la décision présente dans le respect des successeurs et des prédécesseurs. Et une responsabilité envers les générations futures, qui dialogue implicitement avec la pensée de Hans Jonas et avec la doctrine que développe l’ouvrage Diriger quand même (en cours de rédaction). Sans la philosophie, la méthode serait procédure. Sans la méthode, la philosophie serait abstraction. Le couple est ce qui distingue les disciplines vraies des techniques contemporaines, qui ont presque toutes pris l’habitude de séparer la sagesse de l’opération.
Cette charte intellectuelle a une conséquence très concrète sur la discipline d’écriture qui s’imposera tout au long de l’article. Chaque section devra relever soit de la méthode, soit de la philosophie, soit de l’articulation explicite des deux. Toute section qui ne relèverait d’aucun des trois serait superflue et le propre rasoir de l’article s’y appliquerait. Cette règle est suffisamment exigeante pour avoir guidé les arbitrages de cadrage. Elle continuera de gouverner les arbitrages d’écriture. Le lecteur est en droit d’en exiger l’application.
Il est en droit, également, de comprendre dès maintenant ce que cette double posture transforme. La parcimonie y devient une discipline morale du pouvoir, non par déduction idéologique mais par conséquence de ses propres exigences. Le et alors ? n’est pas seulement un test logique. Il est une procédure de justification morale de l’autorité qui pose la question, infiniment plus difficile qu’il n’y paraît, de savoir ce qu’un dirigeant légitime a moralement le droit d’imposer aux autres. Cette transformation est revendiquée. Elle distingue ce texte d’une production managériale. Elle le situe dans la tradition des doctrines de la fonction dirigeante.
Les organisations contemporaines vivent sous deux injonctions apparemment contradictoires. La première leur demande de produire de l’économie, c’est-à-dire d’accroître la richesse tirée de moyens toujours plus contraints. La seconde leur demande de restaurer du sens, c’est-à-dire de redonner aux femmes et aux hommes qui les font vivre une lisibilité de l’effort, une reconnaissance de la contribution et une confiance dans la trajectoire. Tout le discours managérial dominant s’efforce de tenir les deux sans jamais parvenir à les articuler autrement que par juxtaposition rhétorique. On installe des campagnes de productivité d’un côté. On installe des dispositifs de qualité de vie au travail, d’engagement et de raison d’être de l’autre. Et l’on espère que la coexistence des deux fera tenir l’ensemble.
Elle ne le fait pas. Elle ne le fait pas parce que la coexistence est une posture et non une logique. Les deux dispositifs se déploient en mesures et contre-mesures, sans efficacité globale ni réelle. Chacun produit ses indicateurs propres, ses comités propres, ses cabinets de conseil propres et ses litanies de bonnes pratiques propres. Le résultat est connu. L’efficience prétendue produit du désengagement réel. Le sens prétendu se réduit à des slogans muraux qu’aucun salarié n’a contribué à formuler. Et lorsque vient la crise, c’est l’organisation tout entière qui se trouve incapable de mobiliser ce dont elle a besoin pour résister, parce qu’elle a passé dix ans à fragmenter sa capacité d’action et à anesthésier sa capacité à produire du sens.
La thèse occamienne de ce texte propose un retournement. Ce qui produit de l’économie produit aussi du sens, à la condition que l’on désigne correctement ce qui doit être économisé. Si l’on entend par économie la réduction comptable des coûts visibles, c’est-à-dire la frugalité, alors le dilemme est insoluble. Toute économie ainsi conçue se fait au détriment du sens, parce qu’elle prive l’organisation des moyens, du temps et des marges qui permettent à la décision d’être expliquée, accompagnée et partagée. Mais si l’on entend par économie l’élimination disciplinée de ce qui ne sert à rien, c’est-à-dire la parcimonie, alors le retournement s’opère. Ce qui est supprimé est précisément ce qui rendait le travail illisible : le compte-rendu sans lecteur, le comité sans demandeur, la procédure sans valeur ajoutée, la réorganisation à laquelle personne, pas même celui qui la décide, ne saurait dire à quoi elle sert. Supprimer cela ne mutile pas l’organisation. Cela la dépolit. Et le sens, qui n’avait pas disparu mais qui se trouvait enfoui sous des strates de superflu, redevient lisible.
Cette intuition n’est ni nouvelle ni isolée. Elle figure, sous des formulations diverses, dans les travaux les plus sérieux qui ont été produits sur la compétitivité européenne ces dernières années. Le rapport remis par Mario Draghi en septembre 2024 sur l’avenir de la compétitivité européenne, comme le rapport remis par Enrico Letta en avril 2024 sur l’avenir du marché unique, convergent sur un point que la littérature managériale a longtemps refusé d’admettre. La compétitivité d’un système productif ne se joue pas seulement dans le niveau de ses coûts. Elle se joue dans la qualité de ses cadres décisionnels et dans la lisibilité de ses normes. Ce qui ralentit l’investissement en Europe n’est pas que le coût du capital. C’est aussi la prolifération réglementaire, la fragmentation des règles, la surtransposition systématique et la difficulté croissante, pour un dirigeant, de savoir ce qu’il a réellement le droit de faire avant d’engager une décision. Cela vaut au niveau européen. Cela vaut symétriquement au niveau de chaque organisation.
Le retournement occamien n’est donc pas une élégance doctrinale. Il est la condition de possibilité d’une sortie de la double injonction. Mais il suppose, pour se tenir, une discipline qui n’est ni le bon sens spontané, ni la simplification brutale, ni la frugalité comptable. Cette discipline a un nom. Elle s’appelle la parcimonie. Et elle exige, pour être véritablement comprise, qu’on accepte de la restaurer dans une rigueur étymologique et conceptuelle que les usages managériaux contemporains lui ont largement fait perdre.
Le paradoxe sur lequel ce texte est bâti se formule ainsi. La complexité non nécessaire et non souhaitée que les organisations se sont imposée pour se protéger est devenue leur principale vulnérabilité. La double qualification, non nécessaire et non souhaitée, n’est pas un précautionnisme rhétorique. Elle isole précisément la cible du rasoir. Toute la rigueur du raisonnement tient à cette isolation.
Il faut, pour le montrer, distinguer rigoureusement quatre cas de complexité. La première configuration caractérise la complexité nécessaire et souhaitée. Le dirigeant a délibérément mis en place une complexité requise par son environnement, parce que cet environnement lui-même est complexe et qu’aucune simplification ne pourrait, à droit constant et à risque acceptable, traiter le problème posé. Cette complexité est légitime tant qu’elle reste justifiable. Elle relève du discernement et non du rasoir.
Le deuxième cas est celui de la complexité nécessaire mais non souhaitée. C’est la complexité adaptative, défense rationnelle d’une organisation face à un environnement devenu conflictuel, juridiquement fragmenté ou technologiquement instable. Aucun dirigeant ne souhaite vivre dans la complexité réglementaire européenne actuelle. Mais aucun ne peut sérieusement s’en abstraire. Cette complexité-là appelle la lucidité plutôt que la simplification brutale. Elle est un coût incompressible de la modernité avancée et elle n’est pas la cible du rasoir.
La troisème configuration est celle de la complexité non nécessaire et non souhaitée. Elle s’est installée par sédimentation historique, par mimétisme entre organisations, par lâcheté politique des décideurs successifs, par inertie pure, parfois par la conjonction des quatre. Personne ne l’a vraiment voulue. Personne ne sait précisément à quoi elle sert. Elle est, à proprement parler, le superflu. Elle est la cible précise du rasoir d’Ockham.
Le quatrième cas est celui de la complexité non nécessaire mais activement souhaitée par certains bénéficiaires. Le sujet, ici, devient politique. Toute complexité produit, à son corps défendant ou non, des bénéficiaires qui en vivent. Cabinets de conseil dont le modèle économique repose sur l’opacité qu’ils sont appelés à éclairer. Cabinets d’avocats spécialisés dans des champs réglementaires devenus illisibles. Éditeurs de logiciels dont la valeur se mesure à la quantité de procédures qu’ils prétendent automatiser. Certificateurs et auditeurs dont l’activité dépend du maintien d’un appareil normatif qu’ils n’ont aucun intérêt à voir alléger. Fonctions support autopréservées au sein des organisations elles-mêmes. Il faut désigner sans détour ces industries de la complexité. Il faut aussi le faire avec retenue, sans basculer dans une lecture conspirationnelle qui ferait des intérêts constitués la cause unique de la prolifération. Ils en sont une cause parmi plusieurs. Le chapitre 3 maintiendra rigoureusement cette pluralité.
À cette typologie en quatre cas, il faut adjoindre un constat qui aggrave la portée du paradoxe. La complexité n’a pas de marche arrière, ou si peu. Une fois installée, elle produit un phénomène d’hystérésis qui rend son détricotage infiniment plus coûteux que sa mise en place. Trois raisons concourent à cette irréversibilité. La première est sociologique. Chaque entité créée engendre ses bénéficiaires qui en deviennent les gardiens par simple survie rationnelle. La deuxième est cognitive. Les acteurs développent des compétences spécifiques à la complexité, ces compétences ont une valeur sur le marché du travail et toute simplification les déprécie. La troisième est technique et juridique. Détricoter coûte plus cher que tisser, parce que chaque norme retirée appelle un examen de compatibilité avec celles qui demeurent.
L’archéologue américain Joseph Tainter a montré, dans The Collapse of Complex Societies publié par Cambridge University Press en 1988, que les sociétés complexes connaissent des rendements marginaux décroissants de la complexité institutionnelle, et que cette décroissance prépare les conditions de leur effondrement lorsqu’elles ne savent plus la combattre. Ses études comparées de Rome, des Mayas et de la culture du Chaco ont valeur d’alerte pour toute organisation contemporaine qui croirait pouvoir indéfiniment ajouter sans jamais retirer.
La conséquence doctrinale pour ce texte est décisive. La parcimonie ex ante, c’est-à-dire la discipline de ne pas ajouter ce qui n’est pas nécessaire, est infiniment plus importante que la simplification ex post. Refuser d’ajouter le comité qui ne servira à rien, la procédure qui ne sera jamais lue, la couche réglementaire dont personne n’a sérieusement examiné la nécessité, est probablement le geste le plus important du dirigeant contemporain, parce que c’est le seul qui ne peut pas être délégué à son successeur. Cette responsabilité envers les successeurs dialogue implicitement avec la pensée de Hans Jonas et avec le Principe responsabilité publié en 1979. Le dirigeant qui ajoute aujourd’hui sans nécessité ni discernement engage celui qui prendra sa suite dans une trajectoire dont ce dernier ne pourra pas sortir. La parcimonie devient ainsi, sans qu’il soit besoin d’en faire un thème lyrique, une discipline de responsabilité envers les successeurs et envers les prédécesseurs.
Le paradoxe, enfin, est rigoureusement transpartisan. La complexité non nécessaire et non souhaitée vaut symétriquement pour l’hypertrophie réglementaire publique et pour l’hypertrophie organisationnelle privée. Elle ne distingue ni les régimes politiques ni les modèles économiques. Elle est une pathologie générique des grandes organisations matures. C’est pourquoi ce texte n’embarquera ni à droite ni à gauche dans le débat public français contemporain. Il décrira ce qu’il observe avec la même exigence dans une administration centrale, dans un groupe coté, dans une jeune entreprise industrielle de province ou dans une fédération professionnelle.
Il faut, pour clore ce préambule, dire avec netteté ce que défend ce texte et ce qu’il ne défend pas. Le faire dès l’introduction prévient les contresens auxquels la discipline parcimonieuse a été exposée depuis qu’elle a été récupérée par les rhétoriques managériales les plus diverses.
Ce que défend ce texte est une éthique institutionnelle classique. Stabilité, parce qu’aucune confiance ne se construit dans le mouvement perpétuel. Lisibilité, parce qu’aucune décision juste ne peut s’exercer sur une organisation que ses propres dirigeants ne comprennent plus. Responsabilité, parce que les décisions de complexification sont rarement assumées par celui qui les prend et qu’elles produisent leurs effets longtemps après son départ. Transmission, parce qu’une institution n’est pas la propriété de la génération qui la gère mais le dépôt d’une lignée de prédécesseurs envers une lignée de légataires. Retenue, enfin, parce que la première vertu du dirigeant n’est pas l’audace mais la capacité de ne pas faire ce qui n’est pas nécessaire.
Ce que ne défend pas ce texte tient en trois récusations symétriques. Il ne défend pas l’agilité érigée en idéologie. L’agilité, dans son acception originelle de méthode de développement logiciel pour des projets fortement incertains, est un outil utile dans son champ. Élevée au rang de principe d’organisation pour des institutions matures qui n’ont aucune raison d’être en permanence en phase d’amorçage, elle devient le nom savant d’une réorganisation continue qui se substitue à la pensée stratégique. Il ne défend pas davantage la rupture érigée en valeur. Subie d’une technologie ou d’un nouvel entrant, la rupture doit être traitée avec sang-froid. Brandie comme étendard interne, elle aboutit à la destruction méthodique de la mémoire institutionnelle, des routines de coopération et des compétences tacites qui font qu’une organisation tient face à une crise. Il ne défend enfin pas la frugalité comptable comme objectif. Couper aveuglément dans les budgets, supprimer les effectifs sans examen de la fonction, externaliser sans discernement la compétence critique sont des pratiques qui détruisent à terme la valeur même qu’elles prétendent préserver.
Une distinction très importante doit être posée dès maintenant pour prévenir une lecture conservatrice au mauvais sens. La stabilité institutionnelle que ce texte défend n’est pas l’immobilisme organisationnel, qu’il ne défend pas. La parcimonie n’est pas un appel à ne rien changer. C’est un appel à ne changer que ce qui doit changer et à protéger ce qui doit être transmis. La distinction est exigeante mais elle est tenable. Elle commande symétriquement de distinguer la réorganisation nécessaire, qui répond à un changement réel de l’environnement et qui est expliquée, accompagnée et justifiée, de la réorganisation perpétuelle, qui devient un substitut à la pensée stratégique et que le chapitre 9 examinera comme cas illustratif central.
Il faut, en symétrie, assumer une autre distinction. Il existe des phases organisationnelles, notamment l’amorçage entrepreneurial, où l’instabilité est consubstantielle à la recherche d’un modèle. La jeune pousse qui réoriente son modèle tous les six mois ne fait pas autre chose qu’apprendre, et la critique de la réorganisation perpétuelle ne lui est pas applicable. Le problème commence lorsque des organisations matures, qui ont depuis longtemps trouvé leur modèle, importent les pratiques de l’amorçage sans en avoir les conditions de pertinence. La parcimonie disciplinée vaut pour les organisations matures. Elle n’est pas une vertu universelle qui s’imposerait à toutes les phases du cycle de vie d’une institution.
Reste à reconnaître, parce que la franchise vaut mieux que la prétérition, que la doctrine défendue ici pose au dirigeant une exigence morale élevée. Cette discipline n’est pas pour ceux qui cherchent le confort. Elle suppose du courage, parce qu’il faut souvent affronter ses pairs et ses subordonnés pour ne pas ajouter ce qu’ils réclament. Elle suppose de la retenue, parce que la tentation de la décision visible est forte chez qui dirige. Elle suppose de la lucidité, parce qu’il faut savoir distinguer ce qui est essentiel de ce qui est symbolique. Elle suppose de la capacité à arbitrer sous incertitude, parce qu’aucune décision parcimonieuse n’est totalement protégée du risque. Elle suppose de la capacité à résister aux intérêts constitués, parce que le quatrième cas de complexité ne se traite pas dans la concorde. Elle suppose enfin de la capacité à mesurer la portée d’un acte au-delà de la durée de son propre mandat. Cet idéal régulateur est aristocratique au sens moral et intellectuel du terme, et ce texte ne s’en cache pas. Toute doctrine sérieuse pose des exigences. Une doctrine qui ne demanderait rien à personne ne serait pas une doctrine. Ce texte décrit le dirigeant non tel qu’il est en moyenne mais tel qu’il devrait tendre à être. Le chapitre 11 reconnaîtra explicitement les limites cognitives du dirigeant réel pour prévenir la lecture aristocratique naïve.
Il reste à énoncer la thèse de ce texte, à présenter l’instrument qui la met en œuvre, à dire à quoi cette thèse s’articule et à le situer dans le corpus auquel il appartient.
La thèse tient en une phrase. Le principe de parcimonie, dans sa double dimension structurelle héritée de Guillaume d’Ockham et communicationnelle formalisée par Barbara Minto, constitue la discipline cardinale du dirigeant contemporain face à la complexité non nécessaire et non souhaitée qui menace ses institutions. Cette thèse est doctrinale parce qu’elle prend position. Elle est méthodologique parce qu’elle débouche sur des dispositifs concrets. Elle est philosophique parce qu’elle s’ancre dans une étymologie restaurée et dans une éthique de la responsabilité.
L’instrument par lequel cette thèse prend corps dans la pratique tient lui aussi dans une formule. C’est la question impolie, le et alors ?, qui constitue la traduction française pragmatique du so what mintonien. Elle s’en distingue toutefois par une charge supplémentaire d’impatience et de défi que la langue française ajoute spontanément. Cette francisation transforme un outil importé en discipline souveraine. La question révèle trois pathologies typiques de l’entité non interrogée. L’entité intermédiaire qui ne produit pas de valeur autonome. L’entité sans demandeur dont personne ne saurait dire à quoi elle servait. L’entité sous-optimale dont le coût d’opportunité n’a jamais été instruit. Le chapitre 8 développera substantiellement cette typologie. Les chapitres 9 et suivants en démultiplieront l’usage dans les quatre champs majeurs de l’entreprise, à savoir le juridique, l’organisationnel, le fiscal et le processuel, sans oublier le champ stratégique de la sécurité économique.
La thèse, enfin, ne tient pas si elle n’est pas conjuguée à la subsidiarité. La parcimonie au plus haut niveau est une discipline de retenue dans la production normative, c’est-à-dire la capacité de ne pas légiférer ni régir ce qui peut l’être à un niveau inférieur. La parcimonie au plus bas niveau est une discipline de discernement et de confiance dans l’intelligence des échelons inférieurs, c’est-à-dire la capacité de ne pas réclamer ce qui n’est pas nécessaire et de tirer le meilleur de l’autonomie reçue. Entre les deux, une chaîne de responsabilité claire dans laquelle chaque échelon ajoute de la valeur explicite. La captation par le haut de ce qui se traitait à la base est probablement la première cause de la complexité organisationnelle contemporaine. C’est aussi la première rupture de l’éthique politique de l’institution durable. La parcimonie subsidiaire que défend ce texte est, en ce sens, autant un principe d’organisation qu’un principe de gouvernement.
Ce texte s’inscrit dans un corpus qu’il appelle, qu’il prolonge et auquel il renvoie sans le redéployer. L’article fondateur sur la sûreté de l’intention, paru dans la revue Paradoxale, théorise une nouvelle branche de la sécurité économique. Il y forge le concept d’Habeas Mens dirigeant, identifie la dépossession de l’intention par les standards techniques et extra-financiers privés et analyse l’éclipse de la puissance étatique sous la Lex Mercatoria 2.0. L’ouvrage Diriger quand même, essai en cours de rédaction sur la condition du dirigeant français contemporain, construit en parallèle la doctrine du dépositaire. Cette doctrine déploie la responsabilité fiduciaire de celui qui gouverne non comme propriétaire mais comme gardien d’une institution reçue, l’éthique de la transmission qui en découle et la condition spécifique d’un exercice du pouvoir où la décision est médiée par des systèmes de conformité, des standards privés et des impératifs financiers qui en altèrent silencieusement la souveraineté. Le titre lui-même porte la tension à laquelle l’ouvrage répond, à savoir continuer d’exercer une volonté souveraine au nom du dépôt reçu, en dépit des forces qui en dépossèdent celui qui le tient. Ce texte ne reforge aucun de ces concepts. Il les convoque par renvoi infrapaginal lorsque le développement le requiert. Il forge en propre la qualification de la parcimonie comme discipline du dirigeant, la typologie des trois pathologies de l’entité non interrogée, la grille des quatre champs d’application, l’analyse anthropologique de la difficulté de faire simple, l’articulation parcimonie subsidiarité, la thèse de l’irréversibilité de la complexité et de la priorité de la parcimonie ex ante. Cette retenue dans la production conceptuelle est elle-même une application du principe défendu. Une doctrine qui ne saurait s’imposer la discipline de ses propres concepts mériterait peu d’être tenue pour sérieuse.
Le plan d’ensemble se déploie en cinq parties. La première restaure la parcimonie dans son contexte d’origine, son étymologie et sa postérité épistémique. La deuxième examine la pyramide de Minto comme parcimonie communicationnelle et analyse le paradoxe culturel français de sa diffusion. La troisième propose une anthropologie de la complexité et répond à la question de fond, savoir pourquoi la simplicité est si difficile à conquérir. La quatrième déploie le et alors comme méthode dans les quatre champs de l’entreprise. La cinquième borne la doctrine par une théorie explicite des contre-indications et par une réflexion sur le facteur humain qui inscrit la parcimonie dans le respect des personnes que l’on dirige. La conclusion bouclera sur Pascal et sur la question prospective d’un droit à l’essentiel.
Le contrat de lecture est posé. La discipline parcimonieuse exige un long travail pour produire un texte court. L’auteur reconnaît ne pas y être pleinement parvenu et il s’engage en retour à ce qu’aucun mot, désormais, ne reste qui ne soit nécessaire. Le lecteur est invité à tenir l’auteur à cette parole. C’est, peut-être, le plus juste hommage qu’une introduction sur la parcimonie pouvait rendre à son propre objet.
Le principe de parcimonie est si universellement cité, et si universellement détourné, qu’il importe de revenir à celui auquel la tradition l’a attaché. Guillaume d’Ockham, en latin Guillelmus de Ockham, est né vers 1285 dans le village d’Ockham, dans le comté de Surrey, au sud-ouest de Londres. Il est mort à Munich le 9 avril 1347, vraisemblablement de la peste noire qui ravageait alors l’Europe. Entré très jeune dans l’ordre des Frères mineurs, c’est-à-dire chez les franciscains, il fut formé à Oxford où il commenta les Sentences de Pierre Lombard. Il y acquit le grade de bachelier en théologie mais n’obtint jamais le doctorat, ce qui lui valut le surnom traditionnel de Venerabilis Inceptor, le vénérable commençant.
Cette précision biographique n’est pas anecdotique parce qu’elle situe Ockham dans une condition intellectuelle singulière. Il ne fut jamais un universitaire couronné par sa corporation. Il fut un théologien franciscain habité par une exigence de rigueur qui le mit en conflit avec les puissances de son temps. En 1324, dénoncé pour les positions exprimées dans son commentaire des Sentences, il fut convoqué à Avignon où siégeait alors la papauté en exil. Le pape Jean XXII n’aima ni la liberté philosophique d’Ockham ni la défense intransigeante que les franciscains spirituels faisaient de la pauvreté évangélique. En 1328, prévenu qu’une condamnation se préparait, Ockham s’enfuit d’Avignon et trouva refuge auprès de l’empereur du Saint-Empire, Louis IV de Bavière, à Munich, où il passa les dix-neuf dernières années de sa vie, excommunié, à composer des traités politiques et théologiques qui prenaient à partie la prétention pontificale à la plénitude du pouvoir temporel.
Le détail importe pour notre propos parce qu’Ockham fut un philosophe qui paya cher sa cohérence. Sa philosophie de la connaissance, qui invite à ne pas multiplier les entités, n’est pas seulement une élégance scolastique. Elle est l’expression intellectuelle d’une posture morale qui refusait que le discours, fût-il théologique, ajoute des couches que la réalité n’exigeait pas. L’homme qui formulait le principe de parcimonie était lui-même un parcimonieux de la vie publique, un franciscain qui défendait la pauvreté apostolique contre les fastes pontificaux et un théologien qui, contre la lourdeur des hypostases inutiles, voulait ramener la pensée à ce qui se laissait éprouver. Cette cohérence biographique entre la doctrine et la vie est rare en histoire de la philosophie. Elle confère au principe du « rasoir » une autorité qui ne tient pas seulement à son économie logique mais à l’intégrité de son auteur. Ses œuvres principales se répartissent en deux ensembles : les écrits de logique et de théologie spéculative, dont la Summa Logicae composée vers 1323 demeure le monument, et les écrits politiques de la période munichoise, en particulier le Dialogus, qui prennent position pour l’autonomie du pouvoir temporel.
Une précision philologique s’impose avant d’entrer dans la substance. La formule canonique sous laquelle le principe du « rasoir » est universellement cité, entia non sunt multiplicanda praeter necessitatem, c’est-à-dire les entités ne doivent pas être multipliées au-delà de la nécessité, ne se trouve nulle part dans les écrits d’Ockham. Aucun de ses textes ne porte cette formulation. La première cristallisation linguistique du principe est généralement attribuée au théologien irlandais John Punch, écrivant au XVIIe siècle, soit trois cents ans après Ockham, sous une forme voisine : non sunt multiplicanda entia sine necessitate. La tradition a ensuite repris la formule et l’a définitivement associée au nom du franciscain de Surrey, parce qu’elle condensait l’esprit de ce qu’il avait lui-même écrit sous d’autres expressions.
Que dit alors Ockham lui-même ? Plusieurs formulations parcourent son œuvre. La plus connue est probablement frustra fit per plura quod potest fieri per pauciora, c’est-à-dire en vain l’on fait par plusieurs ce qui peut être fait par moins. On lit aussi pluralitas non est ponenda sine necessitate, c’est-à-dire la pluralité ne doit pas être posée sans nécessité. Ces formules disent toutes la même chose mais elles la disent dans un cadre intellectuel précis qu’il faut comprendre pour ne pas en faire un slogan.
Ockham est un nominaliste. Cette précision technique commande l’interprétation correcte du principe du « rasoir ». Contre la tradition réaliste, qui tenait que les universaux, c’est-à-dire les concepts généraux comme l’humanité, la rougeur ou la beauté, possèdent une existence indépendante des choses singulières dans lesquelles ils s’incarnent, Ockham soutient que seules existent les choses singulières. Les universaux sont des signes mentaux par lesquels nous regroupons les choses qui se ressemblent. Ils ne sont pas des entités du monde. La conséquence ontologique est radicale. Le monde ne contient pas la rougeur, il contient des choses rouges. Il ne contient pas l’humanité, il contient des hommes singuliers. Multiplier les entités universelles pour expliquer ce qui peut être expliqué par les seules choses singulières et leurs propriétés, c’est ajouter au monde ce que le monde ne contient pas.
Le principe du « rasoir », dans son contexte d’origine, est donc d’abord un principe d’ontologie négative. Il dit ce que la pensée n’a pas le droit d’ajouter au réel. Il n’est pas un principe de simplicité du discours, encore moins un encouragement au minimalisme stylistique. Il est une discipline du peuplement du monde par l’intellect. Et il s’accompagne, dans la pensée d’Ockham lui-même, d’une réserve essentielle. Le principe n’interdit pas la multiplication des entités. Il interdit la multiplication des entités sans nécessité. La nécessité reste à apprécier. Le principe ne tranche pas tout seul. Il oblige seulement à montrer pourquoi telle ou telle entité est requise par l’explication, et à renoncer à toutes celles dont aucune nécessité ne peut être démontrée.
Cette réserve est cardinale pour notre propos. Le principe du « rasoir » n’est pas un principe quantitatif. Il n’enjoint pas de réduire pour réduire. Il enjoint de justifier. Sa rigueur n’est pas dans l’élimination automatique mais dans l’épreuve de nécessité à laquelle toute postulation doit être soumise. Cette nuance, qui peut sembler scolastique, sera décisive lorsque le principe sera transposé à l’entreprise contemporaine. La parcimonie disciplinée n’élimine pas tout ce qui pourrait théoriquement l’être. Elle élimine tout ce qui ne peut pas démontrer sa nécessité. La différence est immense.
Une dernière précision contextuelle. Ockham n’est pas l’inventeur du principe, il en est le plus illustre formulateur. Les intuitions parcimonieuses parcourent la pensée médiévale bien avant lui. Aristote, dans la Physique et dans le Traité du ciel, défend déjà l’idée que la nature ne fait rien en vain. Maïmonide, dans le Guide des égarés au XIIe siècle, fait jouer un argument de simplicité dans sa cosmologie. Duns Scot, à la génération qui précède immédiatement Ockham, formule des principes analogues. La théorie du « rasoir » telle qu’elle nous est parvenue cristallise une tradition. Elle ne sort pas de nulle part. Mais c’est avec Ockham qu’elle prend son tranchant maximal, parce que la rigueur nominaliste lui donne une portée ontologique que ses prédécesseurs n’avaient pas explicitée.
Voici le point cardinal du chapitre. Le mot français parcimonie ne se laisse pas réduire à sa réception managériale contemporaine. Il porte, dans son étymologie, une richesse sémantique qui éclaire la discipline défendue par cet article mieux qu’aucun glossaire moderne ne pourrait le faire.
Le mot français parcimonie vient du latin parcimonia, également attesté sous la forme parsimonia, et est documenté chez les auteurs latins classiques au sens d’économie, d’épargne, de sobriété. Il dérive du verbe parcere, dont la richesse sémantique est précisément ce qui fait l’intérêt du concept restauré. Parcere contient quatre sens dont chacun éclaire une dimension de la discipline dirigeante que cet article cherche à reconstruire.
Une note philologique préalable doit être faite, parce que la rigueur juridique impose de distinguer ce qui est attesté de ce qui ne l’est pas. Une étymologie composée que l’on rencontre parfois, faisant dériver parcimonia de parcere et de munia, c’est-à-dire s’abstenir des charges ou du devoir, n’a pas de fondement linguistique reconnu. Le suffixe -monia sert en latin à former des noms abstraits à partir de verbes ou d’adjectifs, sur le modèle de acrimonia, castimonia ou querimonia. Il n’est pas le mot autonome munia. Cette étymologie composée doit donc être écartée. La parcimonie tire toute sa profondeur du seul verbe parcere, qui suffit amplement.
Le premier sens de parcere est celui d’épargner au sens économique. Ce sens est le plus familier au lecteur contemporain et c’est celui qui a survécu, parfois en l’appauvrissant, dans l’usage français moderne. Épargner ses ressources, ses forces, ses moyens. Ne pas dépenser ce qui n’a pas à l’être. Ce sens est juste mais s’il était seul, il appauvrirait le concept. Il glisserait facilement vers la frugalité, c’est-à-dire vers la réduction comptable des coûts visibles, qui n’est pas la parcimonie défendue ici.
Le deuxième sens de parcere est celui de ménager. Ce sens prend toute sa force dans une formule célèbre de Virgile, qui marquera pour toujours la culture politique latine et chrétienne. Au livre VI de l’Énéide, vers 851 à 853, Anchise, du haut des Champs Élysées, fait à son fils Énée la prophétie de Rome. Tu regere imperio populos, Romane, memento, hae tibi erunt artes, pacique imponere morem, parcere subiectis et debellare superbos. Toi Romain, souviens-toi de régir les peuples par ton pouvoir, ce seront tes arts, imposer l’ordre de la paix, épargner les vaincus et abattre les superbes. Parcere subiectis est devenu, dans la tradition occidentale, l’une des plus belles maximes de la souveraineté éclairée. Elle dit que le pouvoir véritable ne consiste pas à écraser tout ce qui se trouve à sa portée, mais à savoir épargner ceux qui se sont soumis. Le verbe parcere charrie ici une vertu de discernement souverain, une capacité à mesurer son acte à la condition de celui qui le subit. Ménager n’est pas faiblesse, c’est dignité du puissant qui choisit. Cette charge sémantique est cardinale pour cet article. La parcimonie occamienne, ainsi restaurée, n’est pas seulement une économie des moyens. Elle est un ménagement des personnes que la décision affecte.
Le troisième sens de parcere est celui de faire grâce, de montrer de la clémence. Parcere est, dans la latinité classique, un verbe de la justice royale. Le souverain qui parcit est celui qui peut frapper mais choisit de ne pas le faire, qui peut exiger mais consent à la mesure, qui peut imposer mais s’arrête au seuil de la dignité de l’autre. Cette dimension de clémence souveraine est devenue, dans la tradition chrétienne, l’une des vertus cardinales du prince. Saint Augustin, Sénèque dans son De Clementia adressé à Néron, puis toute la littérature du miroir des princes au Moyen Âge ont fait de la clémence le test de la vraie souveraineté. Le pouvoir qui ne sait pas se retenir n’est pas un pouvoir, c’est une violence. La parcimonie héritée de parcere contient cette charge éthique de retenue souveraine, qui dit qu’il y a une grandeur à ne pas faire ce qu’on pourrait pourtant faire.
Le quatrième sens de parcere est celui de s’abstenir, de se retenir. La latinité connaît la formule parcere labori, s’épargner la peine, et plus largement l’usage du verbe en construction avec un complément qui désigne ce dont on s’abstient. Ce sens nominal de retenue disciplinée est celui qui rejoint le plus directement la discipline du dirigeant que cet article défend. Se retenir d’ajouter ce qui n’est pas nécessaire. S’abstenir de la décision dont la nécessité n’est pas démontrée. La parcimonie comme retenue disciplinée n’est pas timidité. Elle est exercice actif d’une vertu négative, celle de savoir ne pas faire.
Ces quatre sens, pris ensemble, dessinent une physionomie de la discipline parcimonieuse infiniment plus riche que ce que l’usage managérial contemporain en a fait. La parcimonie, étymologiquement restaurée, est à la croisée de quatre vertus du dirigeant : l’économie des moyens, le ménagement des personnes, la clémence souveraine et la retenue disciplinée. Elle articule du même mouvement la dimension économique, la dimension humaine, la dimension éthique de l’autorité et la dimension du discernement. Aucune de ces quatre dimensions ne peut être retranchée sans appauvrir le concept. Et c’est précisément cette richesse étymologique qui rend la parcimonie supérieure à ses concurrents conceptuels, comme nous allons le voir.
La langue contemporaine nous propose trois mots qui semblent recouvrir le même territoire conceptuel. Principe de simplicité, principe d’économie, principe de parcimonie. Ces trois expressions sont parfois employées de manière interchangeable, y compris dans la littérature philosophique sérieuse. Cette absence de distinction est pourtant coûteuse. Chacune des trois expressions porte en elle une charge propre, et le glissement de l’une à l’autre engage des conséquences qui ne sont pas neutres pour la pensée. Il faut donc prendre le temps de les distinguer.
Le principe de simplicité est le plus vulgarisé des trois et c’est, pour cette raison même, le plus piégeux. Il opère sur une notion subjective, parce que la simplicité d’une chose dépend de celui qui la regarde. Ce qui paraît simple à l’expert paraît complexe au profane. Ce qui paraît simple aujourd’hui semblera baroque à la génération suivante. La simplicité n’a pas de critère intrinsèque, elle a un usage culturel. Surtout, le principe de simplicité dérive avec une régularité confondante vers le simplisme, c’est-à-dire vers la croyance qu’une explication ou une solution simple est nécessairement préférable à une explication ou à une solution complexe, indépendamment de la fidélité au réel. C’est sous la bannière du principe de simplicité que se sont déployés, depuis trois décennies, les discours managériaux les plus appauvrissants, du KISS principle, c’est-à-dire keep it simple, stupid, importé du génie logiciel américain et devenu mantra du conseil en organisation, au less is more élevé en philosophie de vie, en passant par le minimalisme à la mode des années 2010. Ces discours ont une charge culturelle propre qu’il n’est pas question ici de dénigrer en bloc. Ils répondent à une saturation réelle. Mais ils ne sont pas le principe du « rasoir » d’Ockham. Ils ne procèdent d’aucune épreuve de nécessité. Ils érigent la simplicité en valeur en soi, ce qu’elle n’est pas. La simplicité n’est pas une vertu. C’est, au mieux, un effet collatéral d’une discipline qui s’est exercée ailleurs.
Le principe d’économie est plus rigoureux. Son étymologie grecque, oikos la maison et nomos la règle, désigne originellement l’art de bien tenir le foyer, c’est-à-dire la rationalité instrumentale appliquée à la gestion d’un ensemble fini. La science moderne l’a retenu sous la forme du principe d’économie cognitive, qui veut que, toutes choses égales par ailleurs, l’explication qui mobilise le moins d’hypothèses soit préférable. Cette acception est respectable et c’est elle qui irrigue, sous le nom de parcimonie également, des disciplines aussi sérieuses que la statistique avec les critères d’Akaike et de Schwarz, la théorie de l’information avec les travaux de Solomonoff et de Kolmogorov, ou la biologie évolutive avec la cladistique. Le défaut du principe d’économie n’est donc pas dans son acception scientifique, qui est précise. Il est dans son glissement français contemporain. En français usuel, l’économie a glissé vers la réduction comptable. Faire des économies, c’est dépenser moins. Une économie, c’est une dépense évitée. Cette glose, parfaitement légitime dans son champ, est trop étroite pour soutenir une discipline du dirigeant. Le dirigeant qui ne ferait que des économies au sens comptable ne dirigerait pas, il administrerait une décroissance. Il manquerait le ménagement des personnes, la clémence souveraine, la retenue disciplinée. Il manquerait, en somme, ce que parcere contient et ce que l’économie au sens français a perdu.
Le principe de parcimonie est, des trois, le plus juste. Il porte étymologiquement, comme nous l’avons vu, les quatre vertus que ses concurrents ne portent qu’imparfaitement. Il est suffisamment latin pour échapper à la trivialisation managériale, suffisamment précis pour soutenir une discipline opératoire, suffisamment riche pour articuler l’économique, l’humain, l’éthique et le discernement. Surtout, il porte étymologiquement la discipline du discernement attentif qui est précisément ce que la version anglo-saxonne du principe, sous la forme Occam’s razor simplifiée, a souvent perdu en route. Là où la formule simplifiée dit éliminer pour éliminer, la parcimonie restaurée dit examiner pour décider.
Le mouvement intellectuel de cet article épouse cette triade. Il s’agit de désintoxiquer le principe de la simplicité paresseuse, qui en a fait un slogan minimaliste. Il s’agit de le restaurer comme parcimonie disciplinée, qui en retrouve les quatre vertus étymologiques. Il s’agit, enfin, d’en tirer une économie de la décision dirigeante, qui en fait le levier méthodologique du chapitre 8 et des suivants. Le passage du principe de simplicité au principe de parcimonie n’est pas seulement une querelle de mots. Il est un déplacement doctrinal de fond qui prépare la transposition à l’entreprise. Une organisation qui adopte le principe de simplicité finit toujours, par dérive interne, dans le simplisme et la mutilation. Une organisation qui adopte le principe de parcimonie restauré dans son étymologie complète s’oblige à une discipline qui ne sera ni mutilante, ni comptable, ni paresseuse.
Cette restauration étymologique a une conséquence doctrinale importante qu’il faut signaler dès maintenant. Elle résout par construction l’objection qui consisterait à déplacer le concept central de la parcimonie vers le discernement de nécessité. Cette objection a été examinée pendant la phase de cadrage et elle est sérieuse, parce que ce qui est défendu ici est bien un discernement et non une réduction. Mais ce déplacement de vocabulaire est inutile. La parcimonie restaurée dans son étymologie est précisément un discernement de nécessité. Parcere contient déjà ce discernement par le ménagement, par la clémence, par la retenue. Il n’est pas besoin d’aller chercher ailleurs le mot que la latinité avait déjà donné. La discipline du discernement attentif est inscrite dans le verbe lui-même. La parcimonie, ainsi entendue, ne demande pas à être remplacée. Elle demande à être lue.
Il reste, pour clore ce chapitre, à désamorcer un certain nombre de confusions qui circulent autour du principe du « rasoir » et qui, si elles n’étaient pas levées, parasiteraient la suite de cet article.
La première confusion est l’attribution erronée du principe à Saint-Exupéry, sous la forme d’une formule célèbre tirée de Terre des hommes publiée en 1939 : la perfection est atteinte non lorsqu’il n’y a plus rien à ajouter mais lorsqu’il n’y a plus rien à retirer. Cette formule est belle et son contenu est cohérent avec la discipline défendue ici. Elle n’est pourtant pas le principe du « rasoir » d’Ockham. Elle énonce un idéal esthétique et moral de la perfection conquise par retrait, ce qui est un mouvement de l’esprit voisin de la parcimonie mais distinct. Le principe du « rasoir » ne dit pas qu’il faut retirer jusqu’à atteindre une perfection. Il dit qu’il faut justifier toute postulation par l’épreuve de la nécessité. Saint-Exupéry énonce une éthique de l’épuration. Ockham énonce une discipline de la justification. Les deux se complètent mais ne se confondent pas. La citation de Saint-Exupéry trouvera dans le chapitre 12 sur la bienveillance de la clarté l’emploi le plus juste de sa charge esthétique. Elle n’est pas le principe du « rasoir ».
La deuxième confusion est attribuée à Léonard de Vinci, sous la forme : la simplicité est la sophistication suprême. Cette citation circule abondamment dans la littérature managériale et dans les diaporamas de conseil. Elle n’est pas de Léonard. L’attribution est tardive et n’est appuyée par aucune source primaire reconnue. Apple l’a popularisée dans sa communication des années 1970 et 1980 sans davantage de fondement. Elle est belle, elle est partagée, elle n’est pas authentifiée. Cet article s’abstiendra donc d’y recourir.
La troisième confusion est attribuée à Albert Einstein, sous la forme : tout doit être rendu aussi simple que possible mais pas plus simple. La formulation exacte est débattue et la traduction française circule sous plusieurs variantes. Einstein a effectivement écrit, dans une conférence de 1933 publiée sous le titre On the Method of Theoretical Physics, une phrase voisine mais plus prudente : il est très difficile de contester qu’une description aussi simple que possible des faits soit l’un des objectifs suprêmes de toute théorie, mais sans avoir à abandonner la représentation adéquate d’un seul fait d’expérience. La condensation en formule lapidaire vient plus tard et n’est pas exactement la sienne. Si la formule devait être citée, elle le serait avec cette précaution philologique.
La quatrième confusion, plus culturelle qu’intellectuelle, est l’opposition entre deux formules populaires que tout le monde connaît mais qui jouent un rôle pédagogique précieux. Le proverbe contemporain pourquoi faire compliqué quand on peut faire simple énonce, sous une forme accessible, une intuition occamienne. Son ironique pendant, le slogan inversé des Shadoks de Jacques Rouxel, diffusé à partir de 1968, pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué, est l’une des plus exactes descriptions de la pathologie organisationnelle contemporaine que la culture populaire française ait produites. Les Shadoks pompaient sans relâche, en répétant la maxime devenue célèbre plus ça rate plus on a de chances que ça marche. Cette inversion satirique est précieuse parce qu’elle dit, sans jargon, ce que les organisations contemporaines font sans s’en apercevoir. Elles compliquent en croyant maîtriser. Elles ajoutent en croyant protéger. Elles répètent en croyant apprendre. Et elles finissent, comme les Shadoks, par pomper pour pomper, sans plus se souvenir pourquoi elles avaient commencé.
La cinquième confusion, enfin, mérite un mot. Le principe du « rasoir » d’Ockham est parfois invoqué en science pour disqualifier des hypothèses minoritaires, sous prétexte qu’elles ajouteraient des entités à l’explication établie. C’est un abus du principe. Il n’élimine pas l’hypothèse minoritaire. Il l’oblige à démontrer sa nécessité. Si l’hypothèse minoritaire fait mieux, à entités égales ou à entités moindres, alors c’est l’hypothèse établie qui doit céder. Le principe du « rasoir » est un principe d’examen, non un principe d’autorité. Il ne donne jamais raison au conformisme. Il oblige seulement à compter ce que coûte une postulation. Cette distinction sera précieuse lorsque, au chapitre 9, la question impolie sera appliquée aux pratiques organisationnelles établies. Le principe du « rasoir » ne dit jamais que l’usage en vigueur est nécessairement juste. Il dit que tout usage doit pouvoir justifier de sa nécessité, y compris celui qui est en place.
Le principe occamien n’est pas resté confiné dans la scolastique tardive. Il est devenu, au fil des siècles, l’un des principes méthodologiques structurants de la science moderne, parfois sous le nom de parcimonie, parfois sous celui d’économie, parfois sans nom du tout, comme une exigence implicite à laquelle toute théorie sérieuse devait satisfaire. Ce déploiement est précieux pour notre propos parce qu’il donne à la discipline défendue dans cet article une généalogie scientifique qui dépasse de très loin la rhétorique managériale contemporaine. La parcimonie, telle qu’elle sera transposée à l’entreprise au chapitre 3, ne tire pas seulement sa légitimité d’un théologien franciscain du XIVe siècle. Elle tire sa légitimité de quatre siècles de pratique scientifique qui en ont fait leur règle.
Le premier maillon de cette généalogie est Newton. Dans les Principia Mathematica publiés en 1687, et plus particulièrement dans les Regulae Philosophandi qui ouvrent le livre III, Newton énonce une règle qui est l’une des plus claires reformulations modernes du principe du « rasoir ». La première de ces règles s’énonce ainsi : il ne faut admettre comme causes des choses naturelles que celles qui sont à la fois vraies et suffisantes à expliquer les phénomènes. La nature, ajoute Newton, ne fait rien en vain, et c’est en vain qu’on fait par beaucoup ce qui peut être fait par peu. La filiation occamienne est ici parfaitement explicite. Newton ne cite pas Ockham mais il en reprend la formule presque mot pour mot, en la transposant du champ ontologique au champ de la philosophie naturelle. Le principe du « rasoir » devient alors un principe méthodologique général, qui commande à toute explication scientifique de ne pas postuler ce qui n’est pas requis par les phénomènes.
Cette transposition newtonienne aura une postérité considérable. Elle inspire ce que l’épistémologie contemporaine appelle parfois la maxime de parcimonie ontologique, selon laquelle, à pouvoir explicatif égal, l’hypothèse qui postule le moins d’entités est préférable. Bertrand Russell, dans ses travaux sur la philosophie des mathématiques et sur la théorie de la connaissance, en fera l’un de ses outils favoris, sous la formule explicitement nominaliste qu’il appelle, dans son introduction à la philosophie mathématique, le substitut occamien. Karl Popper, qui pourtant critique la naïveté inductiviste de certaines formulations du principe, en reconnaît la valeur heuristique : une théorie plus simple est plus testable et donc, en un sens popperien précis, plus scientifique. Willard Van Orman Quine, dans son célèbre article On What There Is paru en 1948, élève la parcimonie ontologique au rang de critère central de l’engagement ontologique : nous ne devons accepter comme existant que ce que notre meilleure théorie nous oblige à accepter, et rien de plus.
Cette tradition philosophique du XXe siècle n’est pas un détour ornemental. Elle dit quelque chose de précis sur la nature du principe du « rasoir » dans son usage scientifique. Le principe n’est pas une règle de simplification cosmétique. Il est une discipline de l’engagement, qui commande à celui qui parle de répondre de ce qu’il pose dans le monde. Cette charge sera précieuse au chapitre 8 lorsque la question et alors ? sera présentée comme une procédure de justification morale de l’autorité. La filiation est plus profonde qu’il n’y paraît.
Le XXe siècle a vu naître une formalisation mathématique du principe du « rasoir » qui mérite d’être signalée brièvement, parce qu’elle donne à la parcimonie une rigueur que ses formulations philosophiques laissaient parfois indécise.
Cette formalisation est due aux travaux indépendants de Ray Solomonoff aux États-Unis et d’Andreï Kolmogorov en Union soviétique, dans les années 1960. Tous deux développent, sous des angles voisins, une théorie de la complexité dite algorithmique. L’idée centrale est la suivante. La complexité d’un objet, qu’il s’agisse d’une suite de nombres, d’une image numérique ou d’une description scientifique, peut être mesurée par la longueur du plus court programme informatique capable de produire cet objet. Une suite régulière comme la répétition d’un même chiffre est de faible complexité parce qu’elle peut être décrite par un programme très court. Une suite aléatoire est de grande complexité parce qu’aucun programme plus court qu’elle-même ne peut la décrire.
Cette définition, qui peut sembler technique, a une conséquence directe pour le principe du « rasoir ». Si la complexité d’une description est mesurée par sa longueur algorithmique, alors préférer la description la plus parcimonieuse, c’est préférer le programme le plus court qui sauve les phénomènes. La théorie de la complexité algorithmique donne ainsi au principe occamien une formulation mathématiquement rigoureuse, qui se traduit en statistique par les critères de sélection de modèles bien connus, dont le critère d’information d’Akaike, dit AIC, publié en 1974, et le critère bayésien de Schwarz, dit BIC, publié en 1978. Ces critères pénalisent les modèles complexes au profit des modèles parcimonieux, à pouvoir explicatif égal. Ils sont aujourd’hui le pain quotidien de la statistique appliquée et de l’apprentissage statistique, jusque dans les applications les plus contemporaines de l’intelligence artificielle.
L’intérêt de ce développement, pour notre propos, n’est pas de transposer la complexité algorithmique à l’entreprise, ce qui serait abusif. Il est de signaler que la parcimonie n’est pas une intuition vague de bon sens. Elle est un principe qui a reçu, dans les disciplines les plus rigoureuses, une formulation mathématique précise. La discipline qui sera défendue au chapitre 3 pour les organisations contemporaines ne tire pas seulement sa légitimité d’une métaphore. Elle tire sa légitimité de la convergence, sur quatre siècles, de la philosophie naturelle, de la philosophie analytique et de la théorie de l’information.
La transposition à l’entreprise demande cependant un passage par une tradition voisine de la tradition scientifique mais distincte : la tradition stratégique. Cette tradition n’est pas accessoire pour le présent article. Le dirigeant n’est pas un savant et l’entreprise n’est pas un laboratoire. La décision dirigeante est exposée à ce que les militaires appellent la friction, c’est-à-dire l’écart irréductible entre le plan et son exécution. La parcimonie, transposée à l’action, doit en tenir compte sous peine de produire une discipline en chambre, sans prise sur le réel.
C’est Clausewitz qui a formulé cette tension avec la plus grande clarté. Dans De la guerre, publié à titre posthume en 1832, le théoricien prussien écrit, au livre I, une formule qui a fait fortune dans la pensée stratégique : à la guerre, tout est simple, mais les choses les plus simples sont difficiles. La portée de cette maxime est immense pour notre propos. Elle reconnaît que les principes stratégiques fondamentaux sont d’une simplicité presque triviale : concentrer ses forces au point décisif, économiser ses moyens, surprendre l’adversaire, conserver la liberté d’action. Tout général sait cela. Tout général sait aussi qu’il est presque impossible de les appliquer dans la réalité du combat. Pourquoi ? Parce que la friction, c’est-à-dire l’accumulation des incidents mineurs, des incompréhensions, des fatigues, des erreurs de transmission, transforme l’application de la règle simple en exploit difficile.
Cette analyse clausewitzienne a une conséquence très précise pour la doctrine de la parcimonie défendue ici. La parcimonie n’est pas une discipline facile sous prétexte qu’elle énonce des principes simples. Au contraire, elle est l’une des plus difficiles à tenir, précisément parce que la friction organisationnelle pousse en permanence à ajouter, à complexifier, à se couvrir. Refuser le comité non nécessaire est facile à dire mais difficile à faire, parce que celui qui le propose a ses raisons, celui qui le réclame a son urgence, celui qui le validerait s’éviterait des questions, et l’organisation tout entière préférerait, par friction, la décision visible à la retenue invisible. La parcimonie est, en ce sens, une discipline antifrictionnelle. Elle suppose de tenir le principe simple contre la pression cumulée de toutes les complications que la friction organisationnelle pousse à introduire.
Clausewitz ajoute, dans le même livre I, que la guerre est le domaine de l’incertitude : les trois quarts des choses sur lesquelles repose l’action sont enveloppées dans un brouillard de plus ou moins grande épaisseur. Ce brouillard, qu’il appelle le coup d’œil du chef, exige une qualité particulière : la capacité de discerner rapidement, dans l’incertitude, ce qui est essentiel et ce qui ne l’est pas. Cette qualité est exactement celle que la parcimonie requiert du dirigeant. Elle n’est pas la maîtrise exhaustive de l’information, qui est impossible. Elle est la capacité à hiérarchiser ce qui mérite décision et ce qui peut être laissé en l’état. La parcimonie, en ce sens, n’est pas une science. Elle est un art, au sens classique du terme, c’est-à-dire une discipline qui se perfectionne par l’exercice et qui ne se réduit jamais à une procédure.
Cette dimension de la simplicité difficile sera prolongée, dans une autre tradition stratégique, par Sun Tzu. L’Art de la guerre, attribué au stratège chinois et probablement composé entre le Ve et le IIIe siècle avant notre ère, est tout entier traversé par une exigence de parcimonie stratégique. La plus belle formulation en est probablement celle-ci : l’art suprême de la guerre est de soumettre l’ennemi sans combattre. La plus grande victoire est celle qui ne requiert aucune bataille. On signalera, par souci de rigueur philologique, que la formule directe que l’on rencontre parfois attribuée à Sun Tzu, l’art de la guerre est l’art de la simplicité, ne se trouve pas dans le texte canonique et ne sera donc pas reprise dans cet article. Mais l’esprit, lui, est bien présent. Pour Sun Tzu, la victoire la plus achevée est celle qui n’a pas eu besoin de moyens. La victoire qui mobilise tout le système est déjà une demi-défaite. Cette intuition rejoint très exactement le quatrième sens de parcere analysé au chapitre 1 : se retenir, s’abstenir, savoir ne pas faire. Le stratège accompli est celui qui obtient le plus grand effet par le moindre engagement.
Une dernière référence stratégique mérite d’être signalée parce qu’elle articule la parcimonie à la beauté du résultat. Boileau, dans l’Art poétique publié en 1674, énonce au chant premier la formule devenue proverbiale : ce que l’on conçoit bien s’énonce clairement, et les mots pour le dire arrivent aisément. Cette maxime, qui peut sembler purement littéraire, dit en réalité quelque chose de fondamental pour la pensée dirigeante. La clarté de l’énoncé est l’indice de la clarté de la conception. Le dirigeant qui n’arrive pas à dire simplement ce qu’il veut faire n’a probablement pas encore pensé suffisamment ce qu’il prétend faire. La parcimonie communicationnelle, qui sera l’objet des chapitres consacrés à Barbara Minto, prend ici sa source. Boileau est, à sa manière, un parcimonieux du discours, comme Clausewitz est un parcimonieux de l’action.
Le XXIe siècle a vu surgir, sous la plume de Nassim Nicholas Taleb, une reformulation contemporaine du principe du « rasoir » qui mérite d’être brièvement signalée pour la suite de cet article. Taleb, ancien praticien des marchés financiers devenu essayiste de l’incertitude, a développé dans une série d’ouvrages, notamment Antifragile publié en 2012, une thèse qui rejoint la parcimonie occamienne par un chemin inattendu : celui de la robustesse face à l’imprévu.
L’argument talebien est le suivant. Les systèmes complexes, qu’il s’agisse d’organismes biologiques, d’institutions politiques ou d’entreprises, sont exposés à des événements imprévisibles, qu’il appelle cygnes noirs. Ces événements sont, par définition, ceux que les modèles n’ont pas anticipés, parce qu’aucun modèle ne peut anticiper l’imprévisible. La question pertinente n’est donc pas de prédire ces événements, ce qui est impossible, mais de construire des systèmes qui y résistent. Or, observe Taleb, les systèmes simples résistent en général mieux que les systèmes complexes, pour une raison structurelle évidente : plus un système comporte d’éléments interdépendants, plus le nombre de points de défaillance possibles est grand, et plus la probabilité qu’au moins un de ces points cède sous le choc d’un cygne noir est élevée. La complexité accumulée est, en ce sens, un facteur de fragilité systémique. La simplicité, à l’inverse, est une propriété antifragile.
Cette thèse converge avec celle défendue dans le présent article par un angle différent du nôtre. Là où l’article défend la parcimonie pour des raisons doctrinales, étymologiques et morales, Taleb la défend pour des raisons systémiques de résistance au choc. Les deux argumentations sont compatibles et se renforcent. Une organisation parcimonieuse est non seulement plus lisible, plus respectueuse de ses membres et plus économe de ses moyens. Elle est aussi, pour des raisons strictement structurelles, plus résiliente face aux crises. Cette dimension sera importante au chapitre 11 lorsque sera formulée la règle de second ordre, qui interdit la frugalité aveugle au nom précisément de la résilience.
Une réserve, toutefois, doit être posée immédiatement. Taleb a parfois tendance, dans sa rhétorique propre, à faire de la simplicité une valeur absolue, ce qui est exactement ce que le chapitre 1 a refusé. La simplicité n’est pas une vertu en soi. Elle est, au mieux, un effet collatéral d’une discipline qui s’est exercée ailleurs. Le présent article retient de Taleb l’argument structurel de l’antifragilité, qui est précieux, sans souscrire à sa célébration parfois imprudente de la simplicité comme telle. La parcimonie, telle qu’elle est défendue ici, n’est pas la simplicité. Elle est une discipline du discernement qui peut produire de la simplicité comme résultat, et qui peut tout aussi bien produire une complexité maintenue lorsque cette complexité est nécessaire. La différence est cardinale.
Reste la référence la plus importante pour la suite de cet article, et qui justifie à elle seule la longueur du présent chapitre. Cette référence est due à l’archéologue américain Joseph Tainter, dont l’ouvrage The Collapse of Complex Societies, publié par Cambridge University Press en 1988, a renouvelé la pensée des effondrements civilisationnels et donné à la critique de la complexité une assise empirique d’une force rare.
La thèse de Tainter peut être résumée en quelques propositions. Les sociétés humaines, lorsqu’elles se trouvent confrontées à des problèmes de coordination, de défense ou de subsistance, répondent par la complexification institutionnelle. Elles créent des hiérarchies, des bureaucraties, des spécialisations, des normes, des systèmes d’information. Cette complexification produit, dans un premier temps, des rendements importants : un problème nouveau est résolu, une menace est contenue, une production est accrue. La société est, à ce stade, dans la phase ascendante du rendement marginal de la complexité.
Mais cette phase n’est pas indéfinie. À mesure que la complexification se poursuit, les rendements marginaux décroissent. Chaque nouvelle couche institutionnelle apporte moins que la précédente, parce que les problèmes les plus accessibles ont déjà été traités et qu’il faut désormais aborder des problèmes plus résistants. Et chaque nouvelle couche coûte davantage, parce que la complexité accumulée elle-même demande à être entretenue, coordonnée, légitimée. À un moment donné, la courbe des rendements marginaux croise zéro : la complexité supplémentaire coûte plus qu’elle ne rapporte. Puis elle devient franchement négative : la société consacre davantage de ressources à maintenir sa propre structure qu’à résoudre les problèmes qui justifiaient cette structure.
Tainter applique cette grille à trois cas historiques majeurs : l’Empire romain d’Occident, la civilisation maya classique et la culture du Chaco dans le sud-ouest des actuels États-Unis. Dans les trois cas, il montre que l’effondrement n’est pas dû à une cause externe unique, qu’il s’agisse d’invasions barbares, de sécheresses ou de conflits internes, mais à l’incapacité d’une société devenue trop coûteuse à entretenir de répondre aux chocs qu’elle subit. La complexité institutionnelle, devenue improductive, a privé la société des marges de manœuvre qui lui auraient permis de résister. L’effondrement n’est pas l’échec brutal d’une structure stable. Il est la rupture d’un équilibre devenu intenable parce que les rendements marginaux étaient devenus négatifs depuis longtemps.
La portée de cette thèse pour le présent article est considérable. Elle donne à l’argument de l’irréversibilité de la complexité, formulé dans l’introduction, sa généalogie scientifique sérieuse. Ce qui a été dit à propos des organisations, à savoir que la complexité accumulée produit une hystérésis qui la rend infiniment plus coûteuse à défaire qu’à mettre en place, vaut symétriquement à l’échelle des civilisations. Les organisations contemporaines ne sont pas, pour la plupart, en phase de rendements décroissants au sens littéral où l’entendait Tainter. Mais beaucoup d’entre elles s’en approchent. Elles consacrent une part croissante de leurs ressources à entretenir leur propre structure, leurs propres procédures, leurs propres comités, leurs propres systèmes de reporting. Cette part, qui était marginale il y a trente ans, est devenue centrale. Le moment où elle cessera d’être supportable n’est peut-être pas si lointain.
L’autre apport de Tainter pour cet article tient à une nuance qu’il introduit et qui prévient l’usage simpliste de sa thèse. La complexification, dans la phase ascendante de son rendement, est rationnelle. Elle n’est pas le fruit d’une erreur ou d’un caprice. Elle est la réponse adaptée aux problèmes que la société rencontre. C’est seulement lorsque les rendements marginaux deviennent décroissants, puis négatifs, que la complexification cesse d’être rationnelle. La parcimonie défendue dans cet article retrouve ici, par un autre chemin, la typologie en quatre cas de complexité posée dans l’introduction. La complexité nécessaire et souhaitée, c’est la complexité de la phase ascendante. La complexité non nécessaire et non souhaitée, c’est celle de la phase descendante, accumulée par inertie alors que ses rendements sont devenus négatifs. Tainter ne dit pas autre chose, à l’échelle des civilisations, que ce que la parcimonie disciplinée dit à l’échelle des organisations.
Il faut, pour clore cette section, noter une convergence intellectuelle qui n’est pas anecdotique. La pensée de Tainter, formulée en 1988, rejoint celle de Hans Jonas formulée en 1979 dans Le Principe responsabilité, dont il a été question dans l’introduction. L’un dit, depuis l’archéologie, que la complexification non maîtrisée prépare l’effondrement. L’autre dit, depuis la philosophie morale, que toute décision qui engage les générations futures appelle une retenue dont le présent n’a pas le droit de s’affranchir. Les deux pensées, qui ne se citent pas, convergent sur ce constat : l’accumulation présente est un poids futur dont nous n’avons ni le droit ni les moyens de nous décharger sur nos successeurs. La parcimonie disciplinée, telle qu’elle sera transposée à l’entreprise au chapitre 3, hérite de cette double tradition. Elle ne pense pas seulement le présent de l’organisation. Elle pense le temps long de ce qui sera transmis.
La généalogie épistémique du principe du « rasoir » est donc plus riche qu’il n’y paraît au premier regard. Elle ne se réduit pas à un théologien franciscain isolé du XIVe siècle. Elle traverse Newton, Russell, Quine et Popper dans la tradition philosophique. Elle s’incarne dans la théorie de l’information de Solomonoff et de Kolmogorov, et dans les critères statistiques d’Akaike et de Schwarz, qui sont aujourd’hui le pain quotidien de toute analyse quantitative sérieuse. Elle prend une dimension stratégique avec Clausewitz et Sun Tzu, qui inscrivent la parcimonie dans l’action sous incertitude. Elle reçoit, avec Taleb, une formulation systémique en termes d’antifragilité. Et elle trouve, avec Tainter, son ancrage empirique le plus puissant dans l’analyse comparée des effondrements civilisationnels.
Cette généalogie n’est pas convoquée ici pour donner au texte un cachet d’érudition. Elle est convoquée parce qu’elle change la portée doctrinale de ce qui sera dit dans les chapitres suivants. La discipline parcimonieuse transposée à l’entreprise au chapitre 3 ne sera pas une intuition de bon sens importée d’un essai américain à la mode. Elle sera l’application contemporaine d’un principe qui a structuré la pensée scientifique moderne, la stratégie classique et l’analyse historique des sociétés complexes. Cette autorité accumulée est précieuse parce qu’elle prévient la critique facile selon laquelle la parcimonie ne serait qu’une mode managériale de plus. Elle n’est pas une mode. Elle est, depuis sept siècles, l’une des disciplines les plus exigeantes que la pensée occidentale ait su se donner. Et elle attend, depuis trois décennies de complexification accélérée, d’être enfin transposée aux organisations contemporaines qui en ont le plus grand besoin.
C’est ce travail de transposition qu’ouvre le chapitre 3.
Le passage du principe occamien à l’entreprise contemporaine n’est pas une analogie. Il est une transposition rigoureuse qui requiert d’identifier ce qui, dans l’organisation, joue le rôle des entités qu’Ockham interdisait de multiplier sans nécessité. Cette identification est cardinale parce qu’elle conditionne la portée de tout ce qui suivra. Sans elle, la parcimonie disciplinée resterait une métaphore élégante. Avec elle, elle devient une discipline applicable.
Les entités de l’organisation contemporaine se déploient sur quatre registres principaux. Le registre juridique, d’abord, qui comprend les structures sociétaires elles-mêmes, c’est-à-dire les sociétés mères, les filiales, les sous-filiales, les holdings de tête, les sociétés civiles, les groupements d’intérêt économique et toutes les constructions juridiques qui composent un groupe. Il comprend également les contrats, les conventions intragroupe, les pactes d’associés, les clauses statutaires particulières et l’ensemble des engagements juridiques qui lient l’organisation à ses parties prenantes. Chacune de ces entités juridiques a été créée à un moment donné, pour une raison qui paraissait alors suffisante, et la question parcimonieuse consiste à se demander si cette raison demeure ou si l’entité a survécu à sa justification d’origine.
Le registre organisationnel comprend les directions, les départements, les services, les comités, les commissions, les groupes de travail, les task forces qui sont devenues des structures permanentes, les filières fonctionnelles, les fonctions support. Il comprend aussi les niveaux hiérarchiques eux-mêmes, c’est-à-dire les strates de management dont l’organisation s’est dotée pour articuler la décision et l’exécution. Chacune de ces entités organisationnelles a un coût direct, qui est celui des personnes qui l’animent, et un coût indirect, infiniment plus important, qui est celui de la coordination qu’elle exige avec toutes les autres entités du système.
Le registre processuel comprend les procédures, les modes opératoires, les circuits de validation, les comptes rendus de gestion, les tableaux de bord, les rituels managériaux, les comités à fréquence fixe, les revues trimestrielles, les exercices budgétaires, les processus de planification stratégique. Il comprend aussi les outils qui supportent ces processus, qu’il s’agisse de systèmes d’information, de logiciels métiers ou d’applications de pilotage. Chacune de ces entités processuelles consomme du temps managérial, qui est la ressource la plus rare de l’organisation contemporaine, et la question parcimonieuse consiste à se demander si la valeur produite par le processus justifie le temps qu’il consomme.
Le registre normatif, enfin, comprend les normes internes que l’organisation s’impose à elle-même : chartes, codes de conduite, politiques internes, référentiels qualité, standards techniques, exigences de conformité dépassant les obligations légales, certifications volontaires. Il comprend également la part externe du registre normatif, c’est-à-dire l’ensemble des contraintes légales, réglementaires et conventionnelles auxquelles l’organisation est soumise. Cette distinction entre normes auto-imposées et normes subies est essentielle, parce que la parcimonie disciplinée a un champ d’action différent dans chaque cas : sur les normes auto-imposées, le dirigeant a une marge d’arbitrage entière ; sur les normes subies, la marge est résiduelle mais elle existe, et le chapitre 9 reviendra sur les pratiques de surtransposition qui ajoutent à la contrainte subie une couche auto-imposée dont la nécessité n’a jamais été examinée.
Ces quatre registres ne sont pas étanches. Une procédure interne peut être la traduction d’une obligation juridique. Une structure sociétaire peut être créée pour répondre à une norme fiscale. Un comité peut être instauré pour satisfaire une exigence de gouvernance externe. La parcimonie disciplinée travaille donc en permanence sur des entités qui appartiennent à plusieurs registres simultanément, et c’est précisément ce qui rend la discipline exigeante. Couper dans un comité sans examiner l’obligation juridique qui le sous-tend serait imprudent. Conserver le comité sans examiner si l’obligation est vivante ou éteinte serait paresseux. Le discernement, ici comme ailleurs, est la vertu cardinale.
Une question s’impose alors. Pourquoi les organisations contemporaines, qui disposent pourtant de dirigeants formés, de consultants payés au prix fort et de méthodes éprouvées, accumulent-elles en permanence des entités dont l’utilité est, sinon nulle, du moins très inférieure à leur coût ? La réponse n’est pas univoque, et c’est précisément ce que ce chapitre doit établir avec netteté avant d’aller plus loin. La complexité organisationnelle contemporaine s’explique par une pluralité de causes qui agissent simultanément sur deux niveaux distincts, dont aucune n’est suffisante à elle seule et dont aucune ne saurait être érigée en cause unique sans appauvrir le diagnostic.
Le premier niveau est externe à l’organisation. Il comporte deux causes structurelles dont l’organisation est, pour l’essentiel, preneuse plutôt qu’actrice. La première est l’inflation normative subie. La seconde est la dynamique propre des industries de la complexité, qui sera traitée à la section 3.3. Ce premier niveau définit le terreau sur lequel les causes du second niveau prospèrent. Une organisation peut, par sa propre discipline interne, contenir certaines des causes du second niveau. Elle ne peut pas, par sa seule volonté, contenir les causes du premier.
Le second niveau est interne à l’organisation. Il comporte six causes qui relèvent de la dynamique organisationnelle propre : inertie institutionnelle, mimétisme, peur de la responsabilité, maladresse et fragmentation, hasard de la sédimentation historique, intérêts constitués internes. Sur ces six causes, l’organisation dispose d’une marge d’action réelle, à condition que ses dirigeants veuillent l’exercer.
Aucune analyse honnête de la prolifération organisationnelle contemporaine ne peut faire l’impasse sur la pression normative externe que l’organisation subit. La France est, sur ce point, un cas d’école à plus d’un titre. Elle est l’un des pays développés où la production normative est la plus abondante, où la stabilité du droit est la plus précaire, où la surtransposition des directives européennes est la plus systématique. Le Conseil d’État l’a constaté à plusieurs reprises, notamment dans son étude annuelle de 2006 sur la sécurité juridique et la complexité du droit, et dans son rapport public de 2016 sur la simplification et la qualité du droit. Les rapports parlementaires successifs sur la production normative ont, depuis vingt ans, formulé des constats convergents. La conclusion est invariable : le législateur français n’est pas parcimonieux. Il est, à la lettre, l’exact contraire de la parcimonie.
Chaque nouvelle obligation légale ou réglementaire, qu’elle vienne du droit français ou du droit européen transposé, produit dans l’organisation une couche de mise en conformité qui s’ajoute aux couches précédentes sans que ces dernières soient retirées. Le législateur supprime rarement ce qu’il a posé. Le mécanisme est cumulatif et son effet est cliquet : une fois la norme installée, l’organisation doit y consacrer des ressources permanentes, indépendamment de la valeur que la norme produit ou non. Cette pression externe est, à elle seule, l’une des explications les plus puissantes de la complexification organisationnelle observée depuis trente ans. Toutes les fonctions de conformité, de contrôle interne, de protection des données, de vigilance, de reporting extra-financier, de devoir de vigilance, de prévention de la corruption, qui ont fleuri dans les organigrammes français depuis l’an 2000, n’ont pas été créées par caprice. Elles ont été créées en réponse à des obligations légales et réglementaires précises dont aucune n’a été retirée à mesure que les suivantes étaient ajoutées.
Il y a, dans cette situation, un paradoxe qu’il faut souligner parce qu’il éclaire de manière particulièrement nette la doctrine défendue dans cet article. La méthode existe pour discipliner la production normative française. Elle a été instituée par la révision constitutionnelle du 23 juillet 2008 et par la loi organique du 15 avril 2009 relative à l’application des articles 34-1, 39 et 44 de la Constitution. L’article 8 de cette loi organique exige que tout projet de loi soit accompagné d’une étude d’impact qui doit, entre autres exigences, exposer les conséquences des dispositions envisagées sur l’ordre juridique existant, sur les administrations publiques, sur les finances publiques, sur l’emploi public, ainsi que les modalités d’application dans le temps. L’article 9 prévoit même que la Conférence des présidents puisse s’opposer à l’inscription d’un projet de loi à l’ordre du jour si elle estime l’étude d’impact insuffisante. Sur le papier, le législateur français s’est doté d’une méthode parcimonieuse. Aucune norme nouvelle ne devrait, en principe, pouvoir être adoptée sans qu’ait été préalablement examinée la nécessité de cette norme, son coût pour l’ordre juridique et son articulation avec l’existant.
Sur le papier seulement. La pratique des études d’impact est, depuis l’origine, l’une des fictions les mieux entretenues du droit constitutionnel français. Les études d’impact sont rédigées par les ministères porteurs des projets de loi eux-mêmes, c’est-à-dire par ceux qui ont intérêt à voir le texte adopté, et elles le sont après que l’arbitrage politique est rendu, et non avant qu’il ne le soit. Elles ne sont pas un instrument d’aide à la décision. Elles sont une justification a posteriori d’une décision déjà prise. Le rapport de la mission d’information du Sénat de mai 2018, Études d’impact des projets de loi, mieux légiférer pour mieux vivre la loi, a dressé de cette pratique un constat documenté et sévère, qui rejoint celui formulé dès 2013 par le rapport Mandon et confirmé par plusieurs rapports parlementaires ultérieurs. Le Conseil constitutionnel, qui aurait pu donner aux études d’impact une portée contraignante réelle, a refusé de censurer un texte pour insuffisance d’étude d’impact dans sa décision du 1er juillet 2010 sur le redécoupage des circonscriptions législatives, en posant un contrôle de principe dont la pratique ultérieure a montré qu’il ne serait jamais véritablement exercé.
Le contraste avec la parcimonie disciplinée défendue dans cet article est donc total. La France dispose, dans son arsenal constitutionnel et organique, de l’outil exact qui permettrait à la production normative de se discipliner. L’intention parcimonieuse y était. Elle a été inscrite au sommet de la hiérarchie des normes. Elle a même reçu une procédure et un contrôle. Mais elle n’est jamais entrée dans la pratique. L’étude d’impact française est l’incarnation contemporaine de la fiction juridique : un dispositif qui existe pour produire l’effet d’une discipline sans en produire la discipline elle-même. Aucun texte n’est jamais retiré d’un ordre du jour pour insuffisance d’étude d’impact. Aucune norme n’est jamais abandonnée parce que son étude d’impact aurait montré qu’elle n’apportait pas plus qu’elle ne coûtait. La méthode parcimonieuse existe, et elle est ignorée par ceux qui l’ont instituée.
Ce constat ne sera pas développé davantage à ce stade, parce qu’il sera repris au chapitre 9 dans le champ de la transposition de la question impolie et alors ? aux pratiques de production normative publique. Mais il devait être posé ici, parce qu’il éclaire d’une lumière particulière la doctrine défendue dans cet article. La parcimonie disciplinée n’est pas une intuition de bon sens qu’il suffirait de proposer pour qu’elle s’impose. Elle est une discipline qui peut être instituée formellement et néanmoins ne pas être pratiquée. Sa difficulté n’est pas conceptuelle. Elle est anthropologique et politique, ce que les chapitres 7 et 11 développeront.
Les causes internes de la prolifération organisationnelle sont, comme on l’a dit, au nombre de six. Elles agissent sur le terreau que la pression normative externe a installé, et que la dynamique des industries de la complexité, examinée à la section suivante, entretient.
La première cause interne est l’inertie institutionnelle. Une entité créée tend à perdurer par la seule force de son existence acquise. Elle dispose de personnes qui l’occupent, de budgets qui la financent, de calendriers qui la convoquent. La suppression demanderait un acte positif, c’est-à-dire une décision explicite contre l’existant. Le maintien, lui, ne demande rien : il suffit de ne rien faire. L’asymétrie entre l’effort de suppression et le non-effort de maintien explique, à elle seule, une part importante de la persistance des entités obsolètes. C’est la loi non écrite de toute organisation mature : par défaut, ce qui existe continue d’exister.
La deuxième cause interne est le mimétisme. Les organisations se regardent les unes les autres, et imitent ce qu’elles voient sans toujours interroger la pertinence de ce qu’elles importent. Lorsqu’une grande entreprise du même secteur crée une direction de la transformation, un comité d’éthique, un Chief Data Officer, une démarche de raison d’être, les pairs suivent. Non parce qu’ils ont conclu, à l’issue d’un examen propre, à la nécessité de la même création, mais parce que ne pas le faire paraîtrait suspect. Ce mimétisme a été théorisé par Paul DiMaggio et Walter Powell dans un article fondateur publié en 1983 sous le titre The Iron Cage Revisited, qui identifie trois mécanismes d’isomorphisme institutionnel : coercitif lorsque la règle l’impose, normatif lorsque la profession le valorise, mimétique lorsque l’incertitude pousse à imiter ceux qui paraissent réussir. L’isomorphisme coercitif que ces auteurs identifient rejoint très exactement ce qui a été dit de la pression normative externe : il en est l’analyse sociologique. Le mimétisme isomorphique au sens strict, lui, est particulièrement fort dans les périodes d’incertitude, c’est-à-dire dans la période actuelle, où la difficulté à juger ce qui marche pousse à imiter ce qui se voit.
La troisième cause interne est la peur de la responsabilité. Une décision simple a un auteur identifiable. Une décision complexe, validée par un comité ad hoc, instruite par un groupe de travail, accompagnée d’une étude d’impact et adossée à un avis d’expert externe, se dilue dans le système jusqu’à ne plus avoir d’auteur. Si la décision réussit, chacun peut s’en attribuer une part. Si elle échoue, personne n’en porte la responsabilité personnelle. La complexification procédurale est ainsi, pour celui qui décide, une assurance individuelle contre les conséquences d’une décision mal jugée. Michel Crozier a magistralement analysé ce mécanisme dans Le Phénomène bureaucratique publié en 1963, où il montre que l’incertitude est la ressource principale du pouvoir et que chaque acteur cherche à maintenir des zones d’incertitude qui le protègent. Cette analyse sera reprise plus en profondeur au chapitre 7 sur l’anthropologie de la complexité.
La quatrième cause interne est la maladresse et la fragmentation. Une organisation grande et ancienne ne crée pas toutes ses entités selon un plan d’ensemble. Elle les crée au coup par coup, en réponse à des problèmes successifs, sous la pression d’urgences momentanées, par des dirigeants qui se succèdent et qui n’ont pas la connaissance fine de ce que leurs prédécesseurs ont fait. Le résultat est une sédimentation hétérogène d’entités, dont la cohérence d’ensemble n’a jamais été pensée parce qu’aucune instance n’avait à la penser. Chaque entité, prise isolément, peut avoir été créée pour une bonne raison. L’ensemble, lui, n’a aucune raison, parce qu’il n’a aucun auteur.
La cinquième cause interne est le hasard de la sédimentation historique. Certaines entités existent parce qu’à un moment donné, dans un contexte particulier qui n’a plus rien à voir avec la situation présente, une personne précise a décidé leur création. Le contexte a disparu, la personne est partie, l’entité est restée. Ce hasard de l’histoire institutionnelle explique une part non négligeable du paysage organisationnel contemporain. Beaucoup d’organisations sont, à cet égard, des accumulations archéologiques dans lesquelles les couches successives témoignent moins d’une logique d’ensemble que d’une succession de moments qui se sont fossilisés.
La sixième cause interne, enfin, est celle des intérêts constitués. Toute entité, une fois créée, produit des bénéficiaires qui ont intérêt à son maintien. Les personnes qui l’animent, les prestataires qui la servent, les hiérarchies qui en tirent leur légitimité, les fournisseurs qui en dépendent. Ces bénéficiaires deviennent, par simple survie rationnelle, les gardiens de l’entité. Ils en défendent la nécessité, en démontrent l’utilité, en réclament le maintien. La cause des intérêts constitués internes est probablement la plus puissante des six causes internes, parce qu’elle s’auto-entretient et qu’elle dispose, à l’intérieur même de l’organisation, des relais qui la défendent.
Ces huit causes, deux externes et six internes, agissent simultanément. Aucune n’est, à elle seule, suffisante pour expliquer un cas particulier de prolifération. Toutes contribuent ensemble, à des degrés variables selon les organisations et selon les périodes. C’est précisément cette pluralité qui rend la doctrine défendue dans cet article transpartisane et qui prévient la lecture conspirationnelle. La complexité non nécessaire et non souhaitée n’est pas le produit d’une volonté hostile. Elle est le produit d’une combinaison de mécanismes dont chacun, pris isolément, est compréhensible et même rationnel, mais dont l’addition produit un résultat que personne, en réalité, n’a souhaité.
Cette pluralité a une conséquence importante qu’il faut signaler. Aucune cause ne peut être tenue pour matricielle. Ni l’inflation normative subie, ni les intérêts constitués internes, ni la dynamique des industries de la complexité qui sera examinée à la section suivante, ne sauraient, à eux seuls, expliquer la prolifération organisationnelle. Les huit causes y contribuent au moins autant les unes que les autres, dans des proportions qui varient selon les organisations. Cette précision sera reprise lorsque, dans la section suivante, sera examinée la dynamique propre des industries de la complexité, qui correspond à la seconde cause externe annoncée au début de la présente section.
La seconde cause externe annoncée à la section précédente, c’est-à-dire la dynamique propre des industries de la complexité, appelle un développement spécifique, qui correspond également au quatrième cas de complexité posé dans l’introduction, celui de la complexité non nécessaire mais activement souhaitée par certains bénéficiaires. Ce développement est délicat parce qu’il doit dire ce qu’il a à dire sans glisser dans une lecture qui ferait des bénéficiaires de la complexité les coupables d’un complot. Les bénéficiaires ne complotent pas. Ils prospèrent dans un environnement qui leur est favorable, et il serait étrange qu’ils n’en tirent pas parti. La question est de savoir si l’organisation, prise comme commanditaire, a sérieusement examiné si elle avait besoin de ce qu’elle commande.
Plusieurs industries vivent, en tout ou en partie, de la complexité organisationnelle contemporaine. Cette section les désigne sans détour, parce que le cahier des charges l’exige, et avec la retenue que la même doctrine impose.
Les cabinets de conseil en stratégie et en organisation forment la première de ces industries. Leur modèle économique repose sur la capacité à éclairer une opacité que le client ne sait pas dissiper seul. Ils sont, par construction, intéressés à ce que cette opacité subsiste, parce qu’une organisation parfaitement lisible n’a plus besoin de leurs services. Cela ne signifie pas que les cabinets de conseil soient inutiles, ni qu’ils complotent pour maintenir leurs clients dans la confusion. Cela signifie que leur incitation économique va spontanément dans le sens de la complexification, et que le dirigeant qui les sollicite doit en être conscient. La parcimonie disciplinée invite, dans son emploi du conseil, à exiger que la mission produise une simplification durable et non une complexification renouvelée. Le test parcimonieux d’une mission de conseil est simple : à la fin de la mission, l’organisation est-elle plus lisible qu’avant, ou plus complexe ?
Les cabinets d’avocats spécialisés dans les champs réglementaires lourds forment la deuxième de ces industries. Leur croissance est directement corrélée à l’inflation normative. Plus la réglementation se densifie, plus le besoin d’expertise juridique pointue augmente, plus les honoraires que les cabinets peuvent facturer s’élèvent. Cette corrélation n’est pas critiquable en soi : il est légitime qu’une expertise rare soit valorisée. Mais elle implique, structurellement, que la profession juridique n’a pas d’intérêt collectif à la simplification du droit. Les positions publiques exprimées par les ordres professionnels en témoignent rarement, et lorsqu’elles le font, c’est avec une prudence qui suggère que le sujet est délicat.
Les éditeurs de logiciels de gestion forment la troisième de ces industries. Leur valeur économique est, pour partie, proportionnelle à la quantité de procédures qu’ils prétendent automatiser. Une organisation qui simplifierait drastiquement ses procédures réduirait d’autant son besoin en outils. À l’inverse, une organisation qui multiplie les procédures multiplie les modules logiciels nécessaires, les licences à acquérir, les paramétrages à entretenir. Là encore, l’incitation économique de l’industrie va dans le sens de la complexification. Et là encore, cela ne signifie pas que les éditeurs complotent. Cela signifie que le dirigeant qui acquiert un outil informatique doit interroger non seulement le besoin auquel l’outil prétend répondre, mais aussi la procédure que l’outil supposera de mettre en place pour que l’outil fonctionne. Très souvent, l’outil ne sert pas le processus existant : il impose un processus nouveau, dont la nécessité n’a pas été examinée.
Les certificateurs, auditeurs et organismes de notation extra-financière forment la quatrième de ces industries. Leur activité dépend du maintien et de l’extension d’un appareil normatif privé qu’ils contribuent eux-mêmes à façonner. La croissance des référentiels de certification volontaire, des standards de gouvernance, des notations ESG, des labels de toutes sortes, n’est pas tirée par une demande spontanée des organisations. Elle est tirée par une offre des certificateurs, qui inventent les normes que les organisations devront ensuite respecter et qui leur facturent à la fois la mise en conformité et la vérification de celle-ci. Ce mouvement, qui rejoint l’analyse de la Lex Mercatoria 2.0 développée dans l’article fondateur sur la sûreté de l’intention, est l’un des plus puissants vecteurs contemporains de complexification organisationnelle.
L’industrie de la formation continue forme la cinquième de ces industries. Elle vit de la prescription, par les organisations elles-mêmes ou par les normes auxquelles elles sont soumises, d’obligations de formation dont la valeur ajoutée pédagogique réelle est souvent inversement proportionnelle au coût administratif qu’elles génèrent. La parcimonie disciplinée n’a rien contre la formation, qui est légitime et nécessaire dans son principe. Elle a tout contre les obligations de formation purement formelles, qui consomment du temps salarié pour produire une attestation et non une compétence.
Les fonctions support autopréservées au sein des organisations elles-mêmes forment la sixième de ces industries. Une direction des ressources humaines, une direction juridique, une direction de la conformité, une direction de la qualité ont chacune une légitimité fonctionnelle propre. Mais chacune de ces directions, comme toute entité administrative, a tendance à étendre son périmètre, à enrichir ses procédures, à élargir son champ d’intervention, par le simple jeu de la rationalité bureaucratique qu’a décrite Max Weber il y a plus d’un siècle dans Économie et société. Cette tendance n’est pas le fait de personnes mal intentionnées : elle est inhérente à la nature même des fonctions administratives, dont la valeur produite est difficile à mesurer et dont l’extension du périmètre constitue, en pratique, le seul indicateur visible de leur importance.
Cette désignation des six industries de la complexité ne saurait être lue comme une dénonciation. Elle est un constat. Ces industries existent, elles ont leur rationalité économique, et leur croissance est un fait objectif que les statistiques d’emploi et de chiffre d’affaires attestent depuis trente ans. La parcimonie disciplinée n’invite pas à les supprimer. Elle invite à les commander avec lucidité, c’est-à-dire à examiner, à chaque sollicitation, si le besoin justifie la dépense et si la prestation produira une simplification durable ou une complexification renouvelée. C’est une question, non un procès.
Il faut, pour clore cette section, reposer le verrou doctrinal. Les industries de la complexité sont une cause externe parmi deux, et l’ensemble des causes de la prolifération organisationnelle se déploie sur huit registres distincts. Réduire la prolifération à leur seule action serait inexact et politiquement imprudent. La parcimonie disciplinée désigne sans détour ce qui doit l’être, sans céder à la tentation conspirationniste qui ferait de la complexité contemporaine le produit d’une volonté hostile. Elle est le produit d’une combinaison de mécanismes dont les industries de la complexité ne sont qu’une part, importante mais non exclusive.
Avant de clore ce chapitre, il faut transposer à l’organisation contemporaine la thèse tainterienne des rendements décroissants de la complexité institutionnelle. Cette transposition n’est pas une analogie commode. Elle est, en pratique, une grille de lecture précieuse pour le dirigeant qui s’interroge sur la phase dans laquelle se trouve son organisation.
Dans la phase ascendante du rendement marginal, l’organisation jeune ou en croissance crée des entités qui résolvent des problèmes auparavant non traités. La création d’une direction commerciale dédiée, l’institution d’un comité de direction structuré, la mise en place d’un système d’information de gestion, la rédaction d’une politique de ressources humaines formalisée, sont autant de complexifications qui produisent une valeur très supérieure à leur coût. À ce stade, ajouter est rationnel. Les rendements sont franchement positifs.
Vient un moment, propre à chaque organisation, où la courbe des rendements marginaux commence à fléchir. Les problèmes les plus accessibles ont été traités. Les problèmes restants sont plus résistants. Et la coordination entre toutes les entités déjà créées commence à consommer une part croissante du temps managérial disponible. Ajouter une nouvelle direction signifie désormais ajouter une nouvelle interface avec toutes les directions existantes, ajouter une nouvelle réunion de coordination, ajouter une nouvelle ligne de comptes rendus de gestion. Le bénéfice marginal de l’ajout diminue. Le coût marginal de coordination augmente. Les rendements deviennent décroissants.
Le moment où la courbe croise zéro, c’est-à-dire où la complexité supplémentaire coûte exactement ce qu’elle rapporte, est rarement perceptible. Il l’est encore moins parce que les coûts de complexification sont, pour la plupart, des coûts indirects qui n’apparaissent dans aucun budget. Le temps consommé en réunions de coordination ne figure dans aucune ligne comptable. L’attention managériale captée par une procédure inutile n’est pas mesurée. La fatigue cognitive des cadres soumis à trop d’arbitrages parallèles n’apparaît qu’indirectement, dans des indicateurs tardifs d’engagement ou de désengagement. C’est précisément cette invisibilité des coûts de la complexité qui explique que les organisations continuent d’ajouter, longtemps après que les rendements marginaux sont devenus négatifs.
La fonction du principe du « rasoir » à l’échelle de l’organisation n’est pas, en première approche, de simplifier ce qui existe. C’est de rendre visible le coût marginal de chaque ajout, pour que la décision d’ajouter soit prise en pleine connaissance. Cette fonction préventive est ce que la parcimonie ex ante, dont l’introduction a établi la priorité, est précisément faite pour exercer. La question impolie et alors ? sera présentée comme l’outil concret par lequel cette parcimonie ex ante prend corps dans la pratique du dirigeant. Mais avant d’arriver à cet outil, deux étapes intermédiaires sont nécessaires. La première est l’examen de la parcimonie dans sa dimension communicationnelle, c’est-à-dire à travers la pyramide de Barbara Minto, qui fait l’objet des chapitres suivants. La seconde est l’examen anthropologique de ce qui rend la complexité rassurante et la simplicité difficile. Ces deux étapes préparent le moment où la méthode opératoire pourra être déployée avec toute la richesse doctrinale qu’elle exige.
C’est à la pyramide de Minto, parcimonie communicationnelle, que s’attache désormais cet article.
Avant d’entrer dans la matière, une mise au point s’impose. Barbara Minto n’est pas une philosophe des sciences. Elle n’a pas écrit de traité épistémologique sur la parcimonie cognitive, ni proposé de théorie générale de la connaissance, ni cherché à inscrire son travail dans la généalogie d’Ockham, de Newton ou de Quine convoquée au chapitre précédent. Elle est, et elle se présente elle-même, comme une praticienne du raisonnement stratégique. Sa méthode est née d’un problème concret rencontré dans un cabinet de conseil au cours des années soixante. Elle a été testée, perfectionnée et codifiée dans le travail quotidien des consultants. Elle s’est diffusée parce qu’elle marchait, et non parce qu’une autorité académique l’avait sacralisée.
Cette précision n’est pas une réserve doctrinale. Elle est une garantie de justesse. Le chapitre qui aborderaz la jonction théorique entre le principe occamien et la pyramide mintonienne ne prétendra à aucune filiation intellectuelle directe entre les deux pensées. Il s’attachera seulement à montrer qu’elles obéissent, sur leurs registres respectifs, à la même logique de parcimonie : Ockham interroge l’existence des entités dans la pensée, Minto interroge leur ordre d’apparition dans le discours. Cette convergence méthodologique est neuve et elle mérite d’être déployée, mais elle ne procède pas d’une influence d’Ockham sur Minto, qui aurait été anachronique, ni d’une intention de Minto de se situer dans la postérité du franciscain.
Cette mise au point étant faite, on peut entrer dans le parcours singulier d’une femme qui a, sans intention philosophique particulière, donné à la communication d’entreprise l’un de ses rares dispositifs intellectuels rigoureux.
Barbara Minto est née aux États-Unis en 1929. Elle commence sa carrière professionnelle dans un environnement encore largement fermé aux femmes diplômées, ce qui rend la suite de son parcours d’autant plus remarquable. En 1961, elle entre comme secrétaire chez Cyrus Eaton, puis rejoint le cabinet McKinsey à Cleveland, où elle commence à se former à la conduite de missions de conseil.
En 1963, elle accomplit deux premières simultanées qui méritent d’être soulignées. Elle devient l’une des premières femmes à obtenir un MBA de la Harvard Business School, dans une promotion où les femmes se comptent sur les doigts d’une main. Et, la même année, McKinsey la recrute comme première femme consultante de la firme. Le contraste entre cette double percée et l’environnement professionnel de l’époque dit quelque chose de son caractère. Ce n’est pas une femme à qui les choses ont été facilitées.
Affectée d’abord au bureau de Cleveland, elle est rapidement transférée à Londres en 1966, où McKinsey ouvre son premier grand bureau européen continental. C’est à Londres qu’elle découvre un problème qu’elle va passer le reste de sa carrière à formaliser. Les consultants américains de McKinsey, qu’ils écrivent en anglais ou non, produisent des rapports qui suivent une logique de pensée précise et qui sont relativement lisibles. Les consultants européens, qu’ils soient britanniques, français, allemands ou italiens, produisent des rapports brillamment écrits mais souvent illisibles, parce que leur logique de pensée n’apparaît pas. Minto, qui revoit ces rapports pour la firme, fait une hypothèse qui changera la pratique du conseil. Le problème n’est pas linguistique. Il est structurel. Les Européens ne pensent pas mal, ils ne structurent pas leur pensée dans leurs documents.
À partir de cette observation, Minto se met à enseigner aux consultants européens une méthode de structuration du raisonnement, qu’elle perfectionne pendant sept ans. Elle quitte McKinsey en 1973, à un moment où le premier choc pétrolier transforme le marché du conseil, et fonde sa propre activité de formation, Minto International Inc., basée à Londres puis à Boston. Pendant les quarante années suivantes, elle formera des dizaines de milliers de consultants, de dirigeants et de cadres aux États-Unis, en Europe, en Asie et en Amérique latine. Son livre principal, The Pyramid Principle, paraît pour la première fois en 1985, est publié par Pearson en 1987 et reçoit sa version définitive en 1996 sous le titre The Minto Pyramid Principle : Logic in Writing, Thinking and Problem Solving.
Deux particularités de ce parcours méritent d’être notées. La première est que Minto n’a jamais cherché à transformer sa méthode en une école de pensée académique. Elle a maintenu sa pratique dans le registre de la formation professionnelle, avec une exigence de simplicité didactique qui contraste avec les ambitions théoriques de beaucoup d’auteurs en sciences de gestion. La seconde est que la diffusion de sa méthode s’est faite presque uniquement par capillarité, c’est-à-dire par les consultants qu’elle formait et qui l’enseignaient à leur tour. Cette diffusion par les pairs explique sa pénétration profonde dans les cabinets de conseil internationaux et sa pénétration paradoxalement faible dans les organisations qui ne sont pas des cabinets de conseil, point sur lequel le chapitre 6 reviendra dans le cas particulièrement intéressant de la France.
Le principe de la pyramide tient en une intuition simple, qu’il faut prendre le temps d’énoncer parce que sa simplicité même fait qu’on la sous-estime. Tout document destiné à éclairer une décision doit être organisé pour que le lecteur comprenne, dès la première ligne, ce qu’il doit retenir. Et tout ce qui suit cette première ligne doit servir, hiérarchiquement, à justifier ou à expliquer ce qui a été énoncé en tête.
La métaphore retenue par Minto est celle de la pyramide, et elle est plus précise qu’il n’y paraît. Au sommet de la pyramide, une idée unique. Une seule. Celle que le lecteur doit emporter s’il ne devait retenir qu’une seule chose du document. Cette idée doit être affirmative, c’est-à-dire prendre position, et non descriptive, c’est-à-dire se contenter d’énoncer un sujet. La différence est cardinale. Les ventes ont chuté au troisième trimestre, c’est descriptif. Cela énonce un fait sans dire ce qu’on en pense, ce qu’il faut en faire, ni pourquoi cela mérite d’être lu. La chute des ventes au troisième trimestre appelle une réorientation immédiate de la politique commerciale, c’est affirmatif. Cela engage le lecteur dans un raisonnement, lui annonce ce qui suit et lui donne un critère de jugement.
Sous ce sommet, un niveau intermédiaire d’idées qui soutiennent l’idée principale. Ces idées intermédiaires obéissent à deux exigences que Minto a popularisées sous le sigle MECE, pour Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive. Mutuellement exclusives, parce qu’elles ne doivent pas se recouvrir. Collectivement exhaustives, parce que leur somme doit épuiser le sujet. Si une troisième idée pouvait être ajoutée sans redite, la liste n’était pas exhaustive. Si deux idées peuvent être fondues sans perte de sens, la liste n’était pas mutuellement exclusive. Cette double exigence, qui peut sembler purement formelle, est en réalité l’une des disciplines intellectuelles les plus exigeantes que la pratique du raisonnement structuré ait inventées. Elle oblige celui qui rédige à examiner son propre raisonnement avec une rigueur que la prose libre n’impose jamais.
Sous le niveau intermédiaire, une base factuelle. Données, exemples, références, citations, analyses chiffrées, témoignages. Cette base soutient le niveau intermédiaire de la même manière que le niveau intermédiaire soutient le sommet. Elle est, dans la métaphore, ce qui repose sur le sol et porte tout le reste. Mais elle n’est pas le sol elle-même : un document parcimonieux ne déverse pas sa base factuelle sur le lecteur, il en cite ce qui est nécessaire pour étayer l’argument, et garde le reste en annexe ou en réserve pour les questions que le lecteur pourrait poser.
Cette structuration tripartite, sommet, niveau intermédiaire, base, est ce qui donne à la pyramide sa physionomie caractéristique. Elle est aussi ce qui distingue radicalement un document mintonien d’un document scolastique. Le document scolastique commence par les définitions, expose les problèmes, présente les hypothèses, examine les objections, formule la thèse en conclusion. Le document mintonien commence par la thèse, justifie en cascade, et place l’examen détaillé au bas de la pyramide. Cette inversion n’est pas un caprice. Elle correspond exactement à ce que la situation du décideur exige : savoir, dès la première ligne, ce qu’on lui demande et sur quoi.
Cette inversion par rapport à la pédagogie scolastique mérite un développement, parce qu’elle dit quelque chose de profond sur ce que Minto a compris du temps du dirigeant.
Le décideur, contrairement au lecteur érudit, n’a pas le temps de remonter une démonstration depuis ses prémisses. Il a parfois trente secondes pour comprendre de quoi il s’agit, deux minutes pour décider s’il accorde son attention au sujet, dix minutes pour formuler une décision si la matière le justifie. Cette compression temporelle est un fait, indépendamment de toute considération sur ce qui serait souhaitable. Et tout document qui ignore ce fait demande au décideur un effort qu’il ne peut pas faire dans le cadre où il se trouve.
Le principe de la pyramide est, en ce sens, une parcimonie du temps de lecture. Il pose que le rédacteur doit accomplir, en amont, le travail que le lecteur ne peut pas accomplir en aval. Faire court demande du temps, disait Pascal. Minto ajoute, sans le savoir, que le temps que le rédacteur prend pour faire court est exactement le temps que le lecteur économise pour comprendre vite. La pyramide est, à cet égard, un transfert de coût intellectuel du destinataire vers l’émetteur, qui est précisément l’inverse de ce que la prose libre accomplit.
Ce mouvement descendant, expression de la parcimonie temporelle du décideur, impose une exigence redoutable. Il oblige à avoir, avant d’écrire, une thèse claire. Cette exigence est plus rare qu’on ne croit. Beaucoup de documents commencent à être rédigés avant que leur auteur ait pleinement formulé ce qu’il veut dire. Le rédacteur compte, plus ou moins consciemment, sur le mouvement de l’écriture pour faire émerger sa thèse. Cette méthode, qui peut convenir à la littérature ou à la philosophie spéculative, est désastreuse pour le document de décision. Elle produit des textes qui errent, qui empilent les observations sans les hiérarchiser, qui finissent par formuler une conclusion à laquelle le lecteur ne sait pas comment rattacher ce qui précède. Minto exige, avant la première ligne, que le rédacteur soit capable de répondre à une question simple : si vous ne deviez transmettre qu’une phrase, laquelle serait-elle ? Cette question est, en réalité, la question parcimonieuse appliquée à la communication. Elle oblige à éliminer tout ce qui n’est pas strictement nécessaire à la transmission de l’essentiel.
Au-delà de la structure pyramidale et du mouvement descendant, Minto a popularisé deux tests qui constituent l’aspect le plus immédiatement opératoire de sa méthode. Ces deux tests sont devenus, dans le monde du conseil anglo-saxon, des réflexes professionnels au même titre que le calcul d’un retour sur investissement ou la construction d’une matrice de positionnement.
Le premier test est le test du so what. Il s’applique à toute idée intermédiaire ou à toute donnée présentée dans le corps d’un document. Il consiste à se demander, à chaque énoncé : et alors ? Quelle conséquence le lecteur doit-il en tirer ? Si l’énoncé ne supporte aucune réponse, c’est qu’il n’a pas sa place dans le document : il est descriptif, non argumentatif, et le rédacteur n’a pas accompli son travail d’interprétation. Le marché européen représente quarante pour cent de notre chiffre d’affaires, so what ? Si la réponse est qu’il s’agit d’un risque de concentration géographique, alors la formulation doit le dire. Si la réponse est qu’il s’agit d’une opportunité de croissance résiduelle dans les autres zones, alors la formulation doit le dire. Si aucune réponse ne vient, alors la donnée doit être retirée ou justifiée autrement.
Le second test est le test du why. Il s’applique en sens inverse. Toute affirmation présentée dans le document doit pouvoir être soutenue par les éléments qui se trouvent en dessous d’elle dans la pyramide. Si l’on affirme que la politique commerciale doit être réorientée, il faut que le niveau immédiatement inférieur expose les raisons de cette réorientation, et que la base factuelle soutienne ces raisons. Le test du why consiste, après rédaction, à remonter chaque affirmation jusqu’à ses justifications et à vérifier que ces justifications existent. Si l’affirmation reste suspendue, c’est-à-dire sans soutien dans la pyramide, le document est défaillant : il demande au lecteur d’accepter une thèse sans lui fournir les éléments pour la juger.
Ces deux tests fonctionnent en miroir. Le so what va vers le haut, du fait vers la conséquence, et oblige à ne rien écrire qui n’ait de portée. Le why va vers le bas, de l’affirmation vers le fondement, et oblige à ne rien affirmer qui ne soit fondé. Pris ensemble, ils constituent une discipline d’aller-retour entre les niveaux de la pyramide qui assure, mieux qu’aucune relecture intuitive, que le document est à la fois utile et solide.
Il faut, pour clore ce chapitre, dégager ce que le dispositif mintonien apporte qui dépasse la seule technique de rédaction.
La pyramide est une discipline de la pensée autant qu’une discipline du discours. Minto le dit elle-même dans le sous-titre de la version définitive de son livre : Logic in Writing, Thinking and Problem Solving. L’écriture n’est pas seulement la mise en mots d’une pensée déjà constituée. Elle est, lorsqu’elle est pratiquée selon la méthode pyramidale, le moyen par lequel la pensée se constitue elle-même. Le rédacteur qui s’efforce de produire un document mintonien découvre, par cet effort même, ce qu’il pense réellement, ce qu’il croit pouvoir affirmer et ce qu’il ne peut pas. La discipline communicationnelle devient une discipline cognitive. C’est, à elle seule, une justification suffisante de l’inclusion de Minto dans la généalogie parcimonieuse que cet article construit.
La pyramide est également une éthique de la relation au lecteur. Le document scolastique demande au lecteur du temps, de l’attention, de la patience, parfois de la complicité culturelle. Il suppose que le lecteur reconnaîtra dans la promenade rédactionnelle de l’auteur une promenade qui le concerne. Le document mintonien, à l’inverse, suppose que le lecteur a mieux à faire que de suivre le rédacteur. Il pose, dès la première ligne, ce que le lecteur doit savoir, et lui laisse la liberté de descendre ou non dans le détail. Cette posture est éminemment respectueuse, parce qu’elle reconnaît au lecteur la souveraineté de son temps. Elle est aussi, en un sens précis, démocratique. Elle refuse l’asymétrie scolastique qui place le lecteur dans la position de devoir mériter la conclusion par l’effort de remonter le raisonnement de l’auteur. Elle considère que la conclusion est un dû, et que l’effort de remontée appartient au rédacteur.
La pyramide est enfin, et c’est ce qui justifie sa place dans cet article, une parcimonie communicationnelle qui obéit aux mêmes exigences que la parcimonie structurelle héritée d’Ockham. Une idée au sommet, et pas deux. Un niveau intermédiaire MECE, c’est-à-dire ni redondant ni lacunaire. Une base factuelle au service de l’argument, et non un déversement de tout ce que le rédacteur sait. À chaque niveau de la pyramide, la même question : cette entité discursive est-elle nécessaire ? Si elle ne l’est pas, elle est superflue et elle doit être retirée. La pyramide est, dans le champ communicationnel, ce que le principe occamien est dans le champ ontologique : une discipline qui interdit l’ajout sans nécessité et qui exige, pour chaque postulation, l’épreuve de la justification.
Mais avant d’examiner cette convergence au chapitre suivant, il faut signaler que le dispositif mintonien comporte une face sombre, dont la lucidité oblige à ne pas faire l’économie.
Il faut, avant de clore ce chapitre, examiner une zone d’ombre du dispositif mintonien qui mérite une attention particulière. Cette zone d’ombre ne tient pas à un défaut intrinsèque de la méthode. Elle tient à l’efficacité même de la méthode, lorsque cette efficacité est mise au service d’un raisonnement vicié dans ses fondements.
Le dispositif mintonien produit, sur le lecteur, un effet d’autorité disproportionné par rapport à ce que sa structure logique justifie. La raison de cet effet est sociologique autant que cognitive. Un document construit selon la pyramide donne au lecteur le sentiment d’une rigueur démonstrative, parce qu’il enchaîne sans heurts l’affirmation, sa justification et sa base factuelle. Cet enchaînement, lorsqu’il est bien tenu, court-circuite la vigilance critique du lecteur. La forme suggère que le fond a été examiné, et le lecteur, qui n’a ni le temps ni les moyens de vérifier la base factuelle ni la solidité des idées intermédiaires, accepte la conclusion parce que la pyramide a parlé.
Ce phénomène n’est pas étranger aux préoccupations de cet article. Il rejoint un fait sociologique massif de notre époque, celui de la raréfaction du temps de vérification. Le décideur d’entreprise, comme le législateur, comme le journaliste, comme le citoyen, vit dans un environnement où le volume d’information à traiter dépasse de très loin la capacité d’examen disponible. Cette dissymétrie a produit, par voie de conséquence, un mécanisme cognitif que l’on pourrait formuler ainsi : c’est écrit, donc c’est vrai. Cette croyance, qui était déjà critiquable à l’époque des textes religieux, est devenue franchement dangereuse à l’âge des notes de synthèse et des présentations en quinze planches. Le lecteur n’a plus le temps de remonter aux sources. Il n’a pas non plus le temps d’apprécier la cohérence interne du raisonnement. Il dispose, pour décider, du seul sommet de la pyramide qu’on lui a transmise.
La pyramide mintonienne joue ici un double rôle qui éclaire d’une lumière paradoxale le dispositif. D’un côté, elle est une bénédiction pour le décideur honnête qui doit transmettre une thèse à un destinataire pressé : elle économise le temps de lecture et elle structure la pensée du rédacteur. De l’autre, elle est une arme redoutable entre les mains de celui qui veut faire passer une thèse fragile sans que sa fragilité apparaisse. Parce que la pyramide ressemble à une démonstration, elle est traitée comme une démonstration. Parce qu’elle est traitée comme une démonstration, sa base factuelle n’est pratiquement jamais vérifiée. Et parce que sa base factuelle n’est pratiquement jamais vérifiée, il suffit que celle-ci soit tronquée, partielle, biaisée ou simplement fausse pour que tout l’édifice produise un effet de conviction sans fondement réel.
L’analogie avec le journalisme contemporain est ici éclairante. Les pratiques de la presse, qu’elles soient écrites ou audiovisuelles, ont depuis longtemps perdu une part substantielle de leur capacité d’investigation. Les rédactions traitent en quelques heures ce qui demanderait des semaines, recyclent les communiqués des cabinets de relations publiques avec un minimum de retraitement et accordent à la forme du compte-rendu un crédit que le contenu ne justifie pas toujours. Le lecteur reçoit un article qui ressemble à un article, c’est-à-dire qui en a la structure, les codes et les sources apparentes, sans que le travail de vérification que cette ressemblance suggère ait été réellement accompli. Le résultat est une production médiatique formellement crédible et matériellement souvent fragile, qui s’appuie sur le présupposé que le lecteur n’aura ni le temps ni l’envie de remonter aux faits.
Le dispositif mintonien, transposé dans l’entreprise, produit exactement le même phénomène. La note de synthèse pyramidale qui circule en comité de direction, la présentation en quinze planches du cabinet de conseil, le mémoire stratégique du consultant interne, tous ces produits exploitent la même asymétrie. Ils donnent au décideur le sentiment d’une démonstration, sans lui en donner réellement le contenu. Le sommet de la pyramide est immédiatement lisible. Le niveau intermédiaire est rassurant par sa structure MECE apparente. La base factuelle est suffisamment dense pour décourager la vérification, sans être suffisamment dense pour la rendre possible. Le décideur, qui n’a pas le temps de creuser, signe.
Cette analyse n’invalide pas la méthode mintonienne. Elle en désigne le risque, et elle invite à articuler son usage à des garde-fous qui en limitent le détournement. Trois garde-fous méritent d’être indiqués dès maintenant, parce qu’ils annoncent ce qui sera développé dans la suite de l’article.
Le premier garde-fou est précisément la question impolie et alors ? que cet article déploiera plus loin. Cette question, posée non plus par le rédacteur à son propre raisonnement mais par le lecteur au document qui lui est soumis, restaure la vigilance critique que la pyramide tend à anesthésier. Et alors, ces données sont-elles complètes ? Et alors, cette idée intermédiaire est-elle vraiment mutuellement exclusive de la suivante, ou se recouvrent-elles ? Et alors, la base factuelle citée résiste-t-elle à un examen plus serré ? La question impolie est, en ce sens, l’antidote méthodologique au détournement de la pyramide.
Le deuxième garde-fou est la discipline du discernement entre la forme et le fond. Une pyramide bien construite n’est pas, en soi, la preuve que ce qu’elle affirme est vrai. Elle est seulement la preuve que ce qu’elle affirme a été présenté avec rigueur. Cette distinction, qui paraît évidente lorsqu’on l’énonce, est massivement perdue dans la pratique. Beaucoup de décideurs traitent la rigueur formelle comme un substitut à la rigueur substantielle, alors qu’elle n’en est qu’un préalable.
Le troisième garde-fou est la responsabilité de celui qui rédige. La pyramide mintonienne, parce qu’elle est efficace, oblige son utilisateur à une honnêteté supérieure à celle qu’exige la prose libre. Un texte mal structuré ne convainc personne et ne produit donc pas de dommage majeur. Un texte mintonien convainc beaucoup, et il produit un dommage proportionné à son efficacité s’il convainc à tort. L’éthique du rédacteur n’est pas un supplément, elle est consubstantielle à la méthode. Minto, qui formait des consultants honnêtes, n’a sans doute pas anticipé l’usage que des consultants moins honnêtes feraient de sa méthode. Cette honnêteté n’est pas une donnée. Elle est une exigence que le dispositif lui-même ne produit pas et qu’il faut, comme toute discipline morale, instituer par ailleurs.
Cette face sombre du dispositif mintonien éclaire d’une lumière complémentaire la convergence avec le principe occamien. La parcimonie communicationnelle, comme la parcimonie ontologique, n’est qu’un instrument. Un instrument peut être employé pour le vrai comme pour le faux. Sa valeur dépend de la matière qu’il met en forme et de l’honnêteté de celui qui l’emploie. La méthode mintonienne n’échappe pas à cette règle générale, et la doctrine défendue dans cet article ne saurait, sans naïveté, prétendre qu’elle y échappe.
La jonction théorique entre le principe occamien et la pyramide mintonienne n’a jamais été formulée explicitement, à ma connaissance, dans la littérature savante. Quelques auteurs l’ont effleurée, en signalant que la pyramide pratiquait une forme d’économie cognitive ou en rapprochant Minto des canons de la rhétorique classique. Mais nul n’a pris le temps de poser l’identité de logique qui sous-tend ces deux disciplines pourtant venues de mondes intellectuels étrangers l’un à l’autre.
Cette absence n’est pas anodine et elle doit être expliquée. Elle tient probablement à ce que les deux pensées ont eu des fortunes disjointes. Le principe occamien est resté l’objet des philosophes des sciences, des logiciens et des épistémologues. La pyramide mintonienne s’est diffusée dans la pratique du conseil et de la communication d’entreprise, sans que ses praticiens éprouvent le besoin de la rattacher à une généalogie philosophique. Les deux mondes ne se sont pas rencontrés, parce que leurs lieux de discussion ne se croisent pas. Le présent chapitre se propose d’établir ce que la non-rencontre a laissé invisible, c’est-à-dire que les deux disciplines obéissent à une même logique parcimonieuse, déclinée sur deux objets distincts.
La précaution méthodologique posée au chapitre précédent demeure intégralement valable. La convergence que ce chapitre va dégager est méthodologique. Elle n’est ni historique ni philosophique. Minto n’est pas une héritière d’Ockham et n’a jamais prétendu l’être. La pyramide n’est pas une application consciente du principe occamien. La convergence que l’on observe n’est pas le fruit d’une filiation, elle est le fruit d’une nécessité logique. Lorsque la même exigence parcimonieuse s’applique à des objets différents, elle produit des disciplines différentes mais qui partagent une syntaxe commune. C’est cette syntaxe commune qu’il faut dégager.
Le principe occamien et la pyramide mintonienne portent sur des objets nettement distincts, et il importe de les nommer avec netteté pour que la convergence puisse être correctement posée.
Le principe occamien porte sur les entités ontologiques. Il pose une discipline du peuplement du monde par l’intellect. Sa question s’énonce ainsi : faut-il, pour rendre compte de ce phénomène, postuler l’existence d’une nouvelle entité dans le monde ? Si la réponse est non, l’entité ne doit pas être ajoutée. L’objet du principe est ce qui est, ou ce qui doit être tenu pour étant, dans la pensée qui rend compte du réel.
La pyramide mintonienne porte sur les entités discursives. Elle pose une discipline du peuplement du discours par celui qui rédige. Sa question s’énonce ainsi : faut-il, pour soutenir cet argument, faire apparaître cette idée intermédiaire, cette donnée, cette précision, ce développement ? Si la réponse est non, l’élément ne doit pas être présent dans le document. L’objet de la pyramide est ce qui figure, ou doit figurer, dans le texte qui transmet une décision.
Les deux objets sont distincts. Le monde réel n’est pas le texte. L’inventaire ontologique n’est pas la liste des paragraphes d’un mémoire stratégique. Cette distinction est essentielle, parce qu’elle interdit la confusion qui ferait de la pyramide une variante mineure du principe occamien, ou du principe occamien une généralité philosophique dont la pyramide ne serait qu’une application décorative.
Mais sur ces deux objets distincts, l’exigence est rigoureusement identique. Elle s’énonce ainsi : toute entité, qu’elle soit ontologique ou discursive, doit pouvoir justifier de sa nécessité par rapport à la finalité poursuivie. La finalité d’Ockham est de rendre compte du réel sans y ajouter ce que le réel ne contient pas. La finalité de Minto est de transmettre une décision sans charger le destinataire de ce que la décision n’exige pas. Les deux finalités sont différentes mais l’exigence formelle qui s’applique à elles est la même. Ne pas multiplier sans nécessité. Justifier toute postulation par l’épreuve de la finalité. Retirer ce qui ne sert pas, et n’ajouter que ce qui sert.
Cette formulation unifiée n’épuise pas les deux disciplines. Le principe occamien comporte une dimension ontologique que la pyramide mintonienne n’a pas. La pyramide mintonienne comporte une exigence de hiérarchisation discursive que le principe occamien n’a pas. Mais sur leur point commun, qui est l’exigence parcimonieuse appliquée à un peuplement, l’identité est complète.
Cette identité de logique, posée sur le plan le plus abstrait, prend tout son sens lorsqu’elle est déclinée sur les trois niveaux de la pyramide mintonienne.
Au sommet de la pyramide, une idée unique. Cette unicité n’est pas une convention pédagogique. Elle est l’application stricte de la parcimonie occamienne à l’entité supérieure du discours. Si deux idées pouvaient occuper le sommet, alors l’une au moins est superflue, ou bien il n’y a pas une thèse mais deux, qui appellent chacune leur propre pyramide. Le rédacteur qui hésite entre deux idées principales n’a pas encore conquis la pensée qu’il veut transmettre. Il doit, avant de rédiger, trancher cette indécision et désigner laquelle des deux est l’idée gouvernante. L’autre, si elle a sa valeur, deviendra une idée intermédiaire dans la pyramide de l’idée gouvernante. Mais le sommet, lui, ne souffre qu’un seul occupant. Cette unicité du sommet est, à la lettre, le rasoir d’Ockham appliqué à la thèse.
Au niveau intermédiaire, des idées MECE. La double exigence d’exclusivité mutuelle et d’exhaustivité collective traduit, dans le champ discursif, ce que le principe occamien impose dans le champ ontologique. Mutuellement exclusives, parce que toute redondance est une multiplication sans nécessité. Collectivement exhaustives, parce que toute lacune appelle l’ajout d’une nouvelle entité que la liste n’avait pas postulée. Le critère MECE est, dans son fond logique, le critère même par lequel le principe occamien évalue la rigueur d’une explication scientifique. Une explication redondante postule des causes qu’elle n’a pas besoin de postuler. Une explication lacunaire laisse échapper des phénomènes qu’elle prétendait pourtant couvrir. Dans les deux cas, l’explication échoue à respecter la parcimonie. La pyramide mintonienne, au niveau intermédiaire, échoue exactement de la même manière si elle est redondante ou lacunaire.
À la base, une matière factuelle au service de l’argument et non l’inverse. Cette discipline rejoint ce que le principe occamien a toujours dit du rapport entre les faits et leur explication. Les faits ne se présentent pas seuls. Ils sont introduits dans le discours pour soutenir l’explication qui prétend en rendre compte. Et un fait qui ne soutient rien, dans une explication scientifique, est un ornement qui n’a pas sa place. De même, une donnée qui ne soutient aucune idée intermédiaire, dans un document mintonien, est un déversement qui n’a pas sa place. La pyramide qui s’effondre sous une base factuelle pléthorique n’est pas une pyramide solide. Elle est une pyramide qui a trahi son principe.
Cette déclinaison sur les trois niveaux montre que la pyramide mintonienne n’est pas, à proprement parler, une méthode de communication parmi d’autres. Elle est l’application méthodique du principe occamien au registre discursif. Quiconque comprend correctement Ockham peut, par cette seule compréhension, reconstruire la pyramide. Quiconque pratique correctement la pyramide pratique, sans le savoir, une discipline parcimonieuse qui rejoint celle des philosophes des sciences. La syntaxe est commune. Seul l’objet diffère.
De cette convergence, on peut tirer une formulation unifiée qui servira de boussole méthodologique à la suite de l’article. Elle s’énonce ainsi.
Toute entité, structurelle ou discursive, doit pouvoir justifier de sa nécessité par rapport à la finalité poursuivie. À défaut de cette justification, elle est superflue. Et toute entité superflue doit être retirée, parce que sa présence dégrade le système qu’elle prétend pourtant servir.
Cette formulation a plusieurs vertus pour la suite. La première est qu’elle articule rigoureusement les deux héritages convoqués dans cet article, Ockham pour la structure et Minto pour le discours, sous une exigence commune dont l’unité explique pourquoi les deux pensées peuvent être convoquées ensemble sans artifice. La deuxième est qu’elle pose la question méthodologique sous une forme directement transposable à l’entreprise. La question parcimonieuse ne s’arrête pas aux entités juridiques, organisationnelles, processuelles et normatives examinées au chapitre 3. Elle s’applique également aux entités discursives qui peuplent les comités de direction, les documents stratégiques, les présentations en quinze planches et les notes de synthèse. La parcimonie disciplinée que cet article défend est transversale : elle vaut pour la structure de l’entreprise et pour le discours qui la fait vivre.
La troisième vertu de cette formulation unifiée est qu’elle prépare le déploiement de la question impolie et alors ? comme méthode opératoire. Le et alors ? français n’est pas seulement le so what mintonien francisé. Il est aussi, et c’est l’apport propre du présent chapitre, la traduction française du test occamien lui-même. Lorsque le dirigeant demande et alors ? à propos d’une entité, qu’elle soit une direction nouvellement créée ou une donnée présentée dans un comité, il pose à cette entité la question de la finalité poursuivie. Si l’entité ne sait pas répondre, elle est superflue. Cette équivalence entre le test mintonien appliqué au discours et le test occamien appliqué à la structure est ce qui donne au et alors ? sa portée doctrinale étendue. Il n’est pas seulement un outil de communication. Il est un instrument de gouvernement.
Il faut, pour clore ce chapitre, signaler une limite importante de la convergence que l’on vient de dégager. Cette limite n’est ni un défaut de l’analyse ni une réserve sur la jonction théorique. Elle est une dimension axiologique que le rapprochement méthodologique ne saurait dissoudre et que la doctrine défendue dans cet article ne peut pas ignorer.
Le principe occamien est, dans sa formulation originelle, lié à une exigence de vérité. Il s’inscrit dans une discipline scientifique qui cherche à rendre compte du réel avec le moins d’entités nécessaires, parce que multiplier les entités au-delà de la nécessité, c’est ajouter au réel ce que le réel ne contient pas, c’est-à-dire produire de la fausseté. Le rasoir d’Ockham, dans son contexte d’origine, n’est pas seulement une discipline d’élégance ou d’économie. Il est une discipline de probité épistémique. La parcimonie y est inséparable de la quête du vrai.
La pyramide mintonienne, à l’inverse, est axiologiquement neutre. Elle est une discipline de transmission efficace, qui s’applique indifféremment à des contenus vrais ou faux. Une pyramide bien construite transmet aussi efficacement une thèse vraie qu’une thèse fausse, à condition que les niveaux intermédiaires et la base factuelle soient suffisamment cohérents pour donner l’illusion de la rigueur démonstrative. La face sombre du dispositif, examinée à la section 4.7, tient précisément à cette neutralité axiologique. La pyramide ne juge pas ce qu’elle transmet. Elle se contente de le transmettre bien.
Cette divergence axiologique entre Ockham et Minto a une conséquence doctrinale importante. La convergence méthodologique entre les deux pensées, que ce chapitre a établie, n’épuise pas leur rapport. Sur le plan de la méthode, Minto applique au discours ce qu’Ockham applique à la structure. Sur le plan de la valeur, Minto demeure un outil et Ockham porte avec lui une exigence de vérité. La parcimonie occamienne refuse l’ajout sans nécessité parce que l’ajout sans nécessité est faux. La parcimonie mintonienne refuse l’ajout sans nécessité parce que l’ajout sans nécessité est inefficace. Les deux refus se ressemblent, mais leurs raisons ne sont pas les mêmes.
Cette nuance n’invalide ni la convergence méthodologique ni la valeur du rapprochement. Elle dit seulement que la parcimonie disciplinée que cet article défend prend chez Ockham sa charge éthique et chez Minto son arsenal opératoire. Elle n’est pas l’addition mécanique des deux dispositifs. Elle est leur intégration sous une exigence qui dépasse l’un comme l’autre, celle de la discipline du dirigeant face à la complexité non nécessaire et non souhaitée. Cette intégration est, à proprement parler, la contribution doctrinale propre du présent article. Elle prend à Ockham la rigueur ontologique, à Minto la rigueur communicationnelle, et y ajoute, par l’éthique du dépositaire qui sera développée tout au long de l’article, une charge morale que ni l’un ni l’autre, dans leurs textes originels, n’avaient pleinement formulée.
C’est sous cette intégration que le chapitre suivant pourra examiner le cas particulier de la France, où la pyramide mintonienne, pourtant enseignée dans les écoles de commerce et pratiquée par les consultants français à l’étranger, demeure paradoxalement absente des pratiques managériales et administratives nationales. Ce paradoxe culturel français mérite, à lui seul, un chapitre.
Il existe, à propos de la diffusion de la pyramide mintonienne en France, un paradoxe empirique qu’aucun observateur attentif ne peut manquer de relever. Ce paradoxe mérite, à lui seul, un chapitre, parce qu’il dit quelque chose d’important sur la culture managériale et administrative française, et parce qu’il éclaire d’une lumière particulière les difficultés que rencontrera la discipline parcimonieuse défendue dans cet article lorsqu’elle aura à s’inscrire dans le contexte français.
Le constat tient en quelques propositions. La pyramide de Minto est enseignée dans les écoles de commerce françaises depuis au moins les années quatre-vingt-dix. Les programmes de formation continue des grandes écoles de management, les cours de communication professionnelle des universités, les manuels de structuration du raisonnement utilisés dans la préparation aux concours administratifs y consacrent des modules réguliers. Les consultants français formés dans les bureaux parisiens de McKinsey, du Boston Consulting Group, de Bain ou de Roland Berger pratiquent quotidiennement la pyramide, parfois sans la nommer ainsi, et la transmettent à leurs collègues juniors comme un évident standard professionnel. Lorsqu’ils sont missionnés à l’étranger, dans les filiales européennes ou nord-américaines des mêmes cabinets, ils produisent des documents structurés selon les canons mintoniens qui ne se distinguent en rien de ceux que produisent leurs collègues anglo-saxons.
Mais lorsque ces mêmes consultants français rentrent en France et présentent leurs travaux à des comités exécutifs français, à des conseils d’administration français, à des cabinets ministériels français ou à des assemblées délibérantes françaises, quelque chose se passe que l’on observe rarement ailleurs. La présentation pyramidale est reçue avec une réserve qui s’exprime par des codes que les consultants apprennent à décoder. Le sommet de la pyramide, c’est-à-dire l’idée principale énoncée d’emblée, est jugé brutal, péremptoire, voire arrogant. La structure tripartite est perçue comme appauvrissante, sommaire, technicienne. La discipline du so what est ressentie comme une impatience déplacée à l’égard de l’exposé du raisonnement. Et, plus souvent qu’à leur tour, les consultants français adaptent leurs présentations françaises en y réintroduisant ce qu’ils auraient soigneusement éliminé d’une présentation anglo-saxonne : les considérations liminaires, le rappel du contexte étendu, la mise en perspective historique, l’examen successif des positions en présence, et la conclusion repoussée à la fin.
Ce constat empirique appelle explication. Il ne saurait être expliqué par l’incompétence des consultants français, qui sont précisément ceux qui ont reçu la formation mintonienne la plus complète. Il ne saurait être expliqué non plus par une méconnaissance des décideurs français, qui dans leur très grande majorité ont fréquenté les mêmes écoles de commerce ou administratives que ces consultants. Il faut donc l’expliquer par autre chose, qui relève de la culture intellectuelle française elle-même et de la manière dont cette culture conçoit le raisonnement légitime et la communication acceptable.
La première cause culturelle de ce paradoxe est l’héritage massif de l’exercice de la dissertation, qui structure la formation intellectuelle française depuis le lycée jusqu’aux concours administratifs et académiques les plus élevés.
La dissertation française, dans sa forme canonique, repose sur une dialectique en trois temps qui est rigoureusement l’inverse du mouvement mintonien. Elle s’ouvre par une accroche, contextualise le sujet, formule une problématique, annonce un plan, expose une thèse et ses arguments, examine une antithèse et ses contre-arguments, et débouche enfin sur une synthèse qui dépasse l’opposition initiale. La conclusion, qui en mode mintonien aurait dû figurer au sommet de la pyramide, ne vient qu’à la fin, comme l’aboutissement d’un mouvement intellectuel patient qui a fait droit à toutes les positions avant de trancher.
Ce schéma dialectique, hérité à la fois de la philosophie hégélienne diffusée par l’enseignement de la philosophie au lycée et de la rhétorique judiciaire classique, n’est pas seulement une convention pédagogique. Il porte avec lui une conception substantielle de ce que doit être un raisonnement honnête. Pour la culture dissertative française, on ne peut conclure légitimement qu’après avoir examiné. On ne peut affirmer qu’après avoir contredit l’affirmation et avoir surmonté la contradiction. On ne peut transmettre qu’après avoir parcouru. L’auteur qui annonce sa thèse en première ligne, à la mode mintonienne, paraît avoir court-circuité la délibération intellectuelle dont la conclusion devrait être le fruit. Il paraît avoir décidé avant d’avoir pensé. Et cette apparence, vraie ou fausse, suffit à délégitimer son propos auprès d’un lecteur formé à la dialectique française.
Cette habitude dissertative est si profondément intériorisée par les élites françaises qu’elle leur paraît la forme naturelle du raisonnement. Le décideur français qui reçoit un document mintonien éprouve, parfois sans pouvoir le formuler, un sentiment d’incomplétude intellectuelle. Il manque, dans ce document, quelque chose dont la présence aurait été pour lui le gage de sérieux. Ce quelque chose est précisément ce que Minto avait éliminé, c’est-à-dire la promenade dialectique préalable à la conclusion. Et l’absence de cette promenade, qui pour un Anglo-Saxon est un gain de temps, est pour un Français un déficit de pensée.
Cette analyse ne juge pas la dissertation française. Elle constate son emprise. Et elle observe que cette emprise rend la pyramide mintonienne culturellement étrange, indépendamment de toute considération sur sa valeur intrinsèque.
À l’héritage dialectique s’ajoute, dans la culture intellectuelle française, l’empreinte massive du concours administratif et académique. Cette empreinte est rarement examinée dans la littérature managériale, alors qu’elle est probablement l’une des explications les plus puissantes du paradoxe français de Minto.
Le concours français, dans ses formes les plus prestigieuses, est un exercice de démonstration de compétence devant un jury. L’objectif du candidat n’est pas, en première intention, de transmettre une décision à un destinataire qui doit agir. Il est de prouver, par la qualité de son discours, qu’il maîtrise la matière, qu’il connaît les positions en présence, qu’il sait raisonner avec rigueur et qu’il mérite, par cela même, l’admission au corps qu’il vise. Cette logique de la démonstration de compétence appelle des stratégies discursives que la logique de la transmission de décision n’appelle pas. Elle valorise la richesse, l’amplitude, la sophistication, la capacité à convoquer des références multiples et à articuler des positions divergentes. Elle dévalorise la brièveté, l’efficacité directe et l’économie de moyens, qui seraient interprétées par le jury comme un défaut de matière et non comme une vertu de méthode.
Cette empreinte du concours sur les élites françaises est durable. Le haut fonctionnaire qui a passé l’École nationale d’administration, devenue Institut national du service public, le magistrat qui a passé l’École nationale de la magistrature, le polytechnicien, le normalien, l’avocat issu du grand oral du barreau, tous ont été formés à un exercice dans lequel la brièveté pyramidale aurait été un défaut professionnel. Ils ont, des années durant, accompli des dissertations, des grands oraux, des notes de synthèse étendues, des rapports en cinq parties, dont la valeur tenait précisément à l’ampleur et non à la concision. Cette formation laisse une trace. Elle modèle leur perception de ce qu’est un raisonnement légitime, et elle leur rend la pyramide mintonienne intuitivement suspecte, parce qu’elle paraît trop courte pour être sérieuse.
À cette empreinte du concours s’ajoute, en symétrie, l’empreinte du modèle d’examen universitaire. La copie de thèse, le mémoire de master, l’article académique en sciences sociales françaises adoptent des conventions discursives qui prolongent la dissertation et qui demeurent profondément étrangères à la concision mintonienne. Le décideur français formé dans ces filières apporte, dans sa vie professionnelle, des habitudes discursives qui rendent la pyramide non pas inintelligible, mais culturellement déplacée.
La troisième cause culturelle du paradoxe français mérite une attention particulière, parce qu’elle est probablement celle dont la portée doctrinale est la plus large pour la suite de cet article. C’est l’héritage juridique romaniste, qui structure non seulement la pratique du droit français mais, par capillarité, l’ensemble de la pensée administrative et politique qui s’en inspire.
Le droit français est un droit codifié, issu de la tradition romano-germanique, qui raisonne par déduction à partir de principes généraux. Le juriste français, formé à cette tradition, construit son raisonnement en partant de la règle générale, l’applique au cas particulier, examine les exceptions, considère les jurisprudences, et conclut par la solution. La structure d’un avis juridique français, ou d’une décision judiciaire française, suit rigoureusement ce mouvement. Elle n’énonce pas, en première ligne, la solution retenue. Elle énonce les faits, qualifie juridiquement la situation, identifie la règle applicable, examine les conditions de son application, et conclut. La solution vient à la fin, comme la conséquence d’un raisonnement déductif soigneusement construit.
Cette structure est l’exact opposé de la pyramide mintonienne. Et elle est, dans la culture juridique française, non seulement légitime mais obligatoire. Un avocat qui rédigerait ses conclusions à la manière mintonienne, en annonçant la solution demandée en première ligne et en justifiant ensuite, serait jugé par ses pairs comme un praticien qui ne maîtrise pas son art. Un juge qui rédigerait sa décision selon ce schéma rendrait une décision qui, sur le plan de la motivation, serait considérée comme structurellement fragile, parce qu’elle paraîtrait avoir conclu avant d’avoir motivé. La motivation, en droit français, doit précéder le dispositif. Et cette antériorité de la motivation sur le dispositif est, à elle seule, un trait définitionnel du droit codifié.
Cette tradition juridique pèse lourdement sur la culture managériale française, parce qu’une part importante des dirigeants français, dans les grandes entreprises comme dans l’administration, sont eux-mêmes juristes de formation, ou ont travaillé avec des juristes pendant l’essentiel de leur carrière. La direction juridique, dans une entreprise française, jouit d’un prestige qu’elle n’a pas dans le monde anglo-saxon, où elle est davantage tenue pour une fonction support technique. Cette différence de prestige se traduit par une différence de modèle discursif. Le rapport stratégique français porte la trace de l’avis juridique français. Le rapport stratégique anglo-saxon porte la trace du memo juridique de la common law, qui est lui-même beaucoup plus pyramidal que le mémoire civiliste.
Cette analyse comparée du droit a une conséquence doctrinale qu’il faut signaler. La pyramide mintonienne n’est pas universellement applicable. Elle est particulièrement adaptée aux cultures juridiques de common law, où le raisonnement par cas et la conclusion d’emblée annoncée sont l’usage. Elle est culturellement difficile dans les cultures juridiques romanistes, où le raisonnement par principes et la conclusion déduite à la fin sont l’usage. Le paradoxe français de Minto n’est donc pas seulement un retard culturel à combler. Il est aussi l’expression d’une tradition juridique cohérente qui résiste, à bon droit dans son ordre, à un dispositif communicationnel venu d’un autre ordre. La parcimonie disciplinée que cet article défend devra tenir compte de cette résistance et ne pas la traiter avec mépris.
La quatrième cause culturelle du paradoxe français de Minto est probablement la plus profonde, parce qu’elle touche à la conception française de la légitimité décisionnelle elle-même.
La pyramide mintonienne est, par construction, une communication descendante. Le sommet énonce. Le niveau intermédiaire justifie. La base factuelle illustre. Le lecteur reçoit, dès la première ligne, la décision ou la thèse à laquelle on lui demande d’adhérer, et il dispose des éléments justificatifs en aval pour évaluer si cette adhésion est fondée. Cette structure suppose une asymétrie acceptée entre celui qui rédige et celui qui lit. Le rédacteur sait ce qu’il veut transmettre. Le lecteur est dans la position de juger si la transmission est légitime, non de participer à la construction du contenu.
Cette asymétrie est culturellement étrangère à une part importante de la pratique délibérative française. Le comité de direction français, le conseil d’administration français, le cabinet ministériel français, l’assemblée parlementaire française, ne se vivent pas, en général, comme des destinataires passifs d’une thèse à valider ou à rejeter. Ils se vivent comme des lieux de délibération où la décision se construit collectivement, où chaque participant apporte sa contribution, où le mouvement de la pensée se déploie devant les présents et où la conclusion émerge de cette délibération elle-même. Cette conception participative de la décision, qui a ses lettres de noblesse dans la tradition républicaine française, est difficilement compatible avec la pyramide mintonienne. Le document pyramidal ne demande pas à délibérer. Il demande à approuver. Et cette demande est ressentie comme une expropriation de la délibération, c’est-à-dire comme une captation, par celui qui rédige, d’une prérogative qui devrait appartenir au collectif des présents.
Cette conception culturelle de la délibération mérite d’être prise au sérieux, et elle ne saurait être balayée comme un archaïsme. Elle porte avec elle une exigence de participation à la décision qui est une vertu démocratique réelle, et qui rejoint d’ailleurs la doctrine de la subsidiarité défendue dans cet article. Mais elle a aussi un coût qu’il faut savoir signaler. Elle expose la décision française au phénomène que le numéro 2 de la revue Paradoxale a appelé la gouvernance silencieuse, où la délibération formelle masque l’absence de délibération réelle, où chacun parle sans dire ce qu’il pense, où la décision finit par n’avoir aucun auteur identifiable et où la responsabilité s’évapore dans le brouillard du collectif. La pyramide mintonienne, en exigeant qu’un auteur prenne position avant la délibération, prévient en partie ce phénomène. Elle force la responsabilité à se nicher quelque part. Cet effet de responsabilisation est l’une de ses vertus cachées, que la culture délibérative française a précisément du mal à entendre, parce qu’elle préfère que la responsabilité reste collective et donc, en pratique, introuvable.
Il faut distinguer rigoureusement la dialectique noble, qui est une discipline de la pensée, et la dialectique appauvrie, qui est un formalisme creux. La dialectique noble examine sérieusement les positions en présence, expose les arguments adverses dans leur plus grande force, surmonte la contradiction par un travail intellectuel authentique, et débouche sur une synthèse qui n’aurait pas pu être atteinte autrement. Cette dialectique, lorsqu’elle est pratiquée, est une discipline parcimonieuse à part entière, parce qu’elle élimine, par le travail de la contradiction, ce qui ne résisterait pas à l’examen. Elle est cousine de la pyramide mintonienne et non son adversaire, parce qu’elle obéit comme elle à une exigence de justification et de discernement.
La dialectique appauvrie, à l’inverse, est un formalisme qui produit l’apparence du raisonnement sans en produire la substance. Elle aligne une thèse de circonstance et une antithèse de circonstance, surmonte par une synthèse de convenance, et présente au lecteur une promenade dialectique dont l’aboutissement était connu d’avance. Cette dialectique appauvrie est celle que la culture du concours français a souvent produite, parce qu’elle valorise la forme indépendamment du fond. Elle ressemble à la pensée sans en être. Et elle est, à proprement parler, l’équivalent dialectique de la face sombre de la pyramide mintonienne examinée au chapitre 4. Là où la pyramide vicieuse transmet efficacement un raisonnement faux sous une forme persuasive, la dialectique appauvrie déploie inutilement un raisonnement absent sous une forme rassurante. Les deux pathologies sont symétriques, et elles appellent l’une comme l’autre la même discipline parcimonieuse.
Cette distinction est importante parce qu’elle dégage la voie d’un dépassement du paradoxe français de Minto. La parcimonie disciplinée n’invite pas la France à renoncer à sa dialectique pour adopter la pyramide. Elle invite à distinguer la dialectique noble, qui mérite d’être préservée et même développée, de la dialectique appauvrie, qui mérite d’être combattue. Et elle invite, en symétrie, à reconnaître que la pyramide mintonienne, lorsqu’elle est pratiquée avec une éthique du rédacteur, est une discipline parcimonieuse précieuse, dont la France pourrait tirer un grand bénéfice si elle acceptait de la traduire dans ses propres habitudes intellectuelles plutôt que de l’importer telle quelle.
C’est précisément cette traduction française que cet article va proposer plus loin, sous la forme de la question impolie et alors ? Cette question n’est pas l’importation servile du so what mintonien. Elle est l’instrument par lequel la culture française peut, à partir de ses propres ressources, retrouver une discipline parcimonieuse qui dépasse à la fois la dialectique appauvrie de ses concours et la pyramide naïve de ses cabinets internationaux. Mais avant d’examiner cette traduction française, il faut s’arrêter sur la question anthropologique qui justifie l’existence même de cet article. Pourquoi la complexité rassure-t-elle ? Pourquoi la simplicité est-elle si difficile à conquérir ? C’est l’objet du chapitre 7.
Une question demeure suspendue, à ce stade de l’article, et il faut désormais s’y arrêter. Pourquoi la complexité, dont les chapitres précédents ont établi qu’elle coûte plus qu’elle ne rapporte au-delà d’un certain seuil, qu’elle expose l’organisation à la fragilité systémique, qu’elle s’installe par mécanismes pluriels et qu’elle s’avère ensuite irréversible, continue-t-elle d’être produite avec une régularité confondante par des dirigeants qui ne sont, pour la plupart, ni stupides ni malintentionnés ? Pourquoi la simplicité, dont chacun reconnaît au moins en discours la vertu, demeure-t-elle si difficile à conquérir en pratique ?
Cette question est anthropologique au sens propre. Elle interroge non pas les techniques managériales ni les structures juridiques, mais ce qui, dans la condition humaine du dirigeant, pousse à ajouter plutôt qu’à retirer, à complexifier plutôt qu’à clarifier, à se protéger plutôt qu’à trancher. Tant qu’elle n’aura pas reçu sa réponse, la doctrine défendue dans cet article restera au stade du diagnostic. Le dirigeant pourra avoir compris que la parcimonie est désirable, et continuer pourtant, dans son exercice quotidien, à produire la complexité qu’il prétend combattre. Cette dissonance entre la conviction et la pratique est, en réalité, le phénomène le plus commun de la vie professionnelle contemporaine. Comprendre pourquoi est une condition de la guérir.
Quatre dimensions anthropologiques expliquent, à mon sens, la persistance de la complexité. Elles ne s’excluent pas. Elles agissent simultanément, chacune renforçant les autres. Et elles dessinent ensemble la physionomie d’une condition dirigeante dans laquelle la complexité n’est pas seulement subie mais activement recherchée, pour des raisons qui n’ont rien d’irrationnel dès lors que l’on prend au sérieux la position de celui qui dirige. Ces quatre dimensions sont la dilution de l’angoisse de la décision, le placebo cognitif et l’illusion de maîtrise, la distinction sociale et le capital symbolique, et le refuge contre la décision tragique. Une cinquième dimension, qui n’explique pas la prolifération mais qui en aggrave la résistance, est la difficulté intrinsèque de faire simple. Ces cinq dimensions feront l’objet des sections suivantes.
Avant de les examiner une à une, il faut souligner une caractéristique commune qui leur donne leur force. La complexité, pour celui qui la produit, n’est jamais ressentie comme un défaut. Elle est ressentie comme une rigueur, comme une prudence, comme une compétence, comme une protection. Le dirigeant qui ajoute un comité de pilotage à une décision déjà passée en comité croit, sincèrement, faire son métier. Il n’agit pas contre la simplicité, il agit pour ce qu’il croit être la qualité de la décision. C’est précisément parce que la complexité est subjectivement vécue comme une vertu qu’elle est si difficile à combattre. On ne combat pas une vertu, on l’encourage. Et la parcimonie, qui dénonce comme vice ce que la culture managériale célèbre comme vertu, doit d’abord déconstruire la valorisation subjective de la complexité avant de pouvoir proposer une discipline alternative. C’est ce travail anthropologique que le présent chapitre entreprend.
La première dimension anthropologique de la complexité rassurante est probablement la plus profonde, parce qu’elle touche à ce qu’il y a de plus difficile dans la fonction dirigeante, c’est-à-dire à la solitude de la décision.
Toute décision, pour qui en porte la responsabilité, est une épreuve d’angoisse. Elle expose celui qui décide à la possibilité d’une erreur dont les conséquences pèseront sur les autres et sur lui-même. Elle l’expose à un jugement, immédiat ou différé, dont il sera l’objet et dont il ne maîtrise pas les critères. Elle l’oblige à choisir entre des options dont chacune comporte des inconnues qu’il ne peut pas réduire. Cette épreuve, qui est consubstantielle à la condition dirigeante, ne se laisse pas anesthésier par les techniques de management ni par les outils d’aide à la décision. Elle est constitutive de l’acte même de diriger.
Or il existe, pour atténuer cette angoisse, une stratégie ancienne et efficace que les organisations contemporaines ont raffinée au point d’en faire un mode de fonctionnement ordinaire. Cette stratégie consiste à diluer la décision dans la complexité, pour qu’aucun individu n’en porte plus le poids. Une décision simple a un auteur identifiable, qui assume seul ses conséquences. Une décision complexe, validée par un comité ad hoc, instruite par un groupe de travail interdisciplinaire, accompagnée d’une étude d’impact, soumise à un avis de gouvernance, ratifiée par un comité de direction, n’a plus d’auteur. Si elle réussit, chacun peut s’en attribuer une part. Si elle échoue, personne ne peut être tenu pour seul responsable. La complexité procédurale est, en ce sens, une dilution rationnelle de l’angoisse de la décision, qui distribue le poids du risque sur l’ensemble du système.
Michel Crozier a magistralement analysé ce mécanisme dans Le Phénomène bureaucratique publié en 1963, ouvrage qui demeure, soixante ans plus tard, l’une des analyses les plus pénétrantes de la sociologie des organisations. La thèse de Crozier peut se résumer ainsi. Dans toute organisation, le pouvoir n’est pas une ressource fixe répartie selon les organigrammes. Il est une ressource qui se construit par la maîtrise des zones d’incertitude. L’acteur qui contrôle une zone d’incertitude critique pour les autres acteurs détient sur eux un pouvoir réel, indépendant de sa position hiérarchique. À l’inverse, l’acteur qui se trouve dans une zone de certitude complète, où ses actions sont prévisibles et codifiées, perd tout pouvoir d’influence. La conséquence est que chaque acteur, par survie rationnelle, cherche à maintenir des zones d’incertitude autour de ses propres activités, et à réduire les zones d’incertitude qui entourent celles des autres.
Cette analyse, transposée au sujet qui nous occupe, dit quelque chose de précis. La complexité organisationnelle n’est pas seulement subie par les dirigeants, elle est activement produite par eux, parce qu’elle préserve les zones d’incertitude dont dépend leur capacité d’influence. Un dirigeant qui simplifierait drastiquement les processus de décision de son organisation se priverait, par cela même, des marges de manœuvre que la complexité lui ménage. Il rendrait visibles ses propres choix et exposerait sa propre responsabilité. Il perdrait, en pratique, une part du pouvoir que la complexité lui confère. Cette logique de préservation du pouvoir par la complexité n’est jamais formulée comme telle, mais elle agit dans toutes les organisations matures avec une régularité qui ne laisse guère de doute sur sa réalité.
La procédure complexe est ainsi devenue, pour la culture managériale contemporaine, ce que la confession individuelle était pour la culture catholique classique : une anesthésie morale permettant à l’acteur de poursuivre son action en s’affranchissant du poids de sa responsabilité. La différence est que la confession s’avouait comme telle, alors que la procédure se présente comme une rigueur. Cette absence d’aveu donne à la procédure complexe une force redoutable. Le dirigeant qui dilue sa décision dans la complexité croit, sincèrement, faire mieux son métier. Il ne perçoit pas qu’il s’épargne, par cette dilution, l’épreuve même qui constitue son métier. Et cette inconscience est précisément ce qui rend la dilution de l’angoisse si efficace, et la parcimonie disciplinée si difficile à instituer.
La deuxième dimension anthropologique de la complexité rassurante tient à ce que la complexité produit, chez celui qui la contemple, un sentiment de maîtrise qui peut être entièrement déconnecté de la maîtrise réelle.
Considérons le tableau de bord à quarante indicateurs qui orne le bureau du directeur général d’une grande entreprise. Ce tableau de bord, dont la sophistication technique impressionne le visiteur, est censé donner au dirigeant une vision complète de la performance de son organisation. Il fournit, en temps réel ou presque, des données chiffrées sur l’ensemble des dimensions de l’activité. Et il rassure, par sa seule existence, sur la qualité du pilotage stratégique exercé.
Mais cette rassurance, qui peut être complète sur le plan subjectif, est largement déconnectée du pilotage réel. Le dirigeant qui dispose de quarante indicateurs n’en suit attentivement que trois ou quatre, parce qu’il est cognitivement impossible de tenir simultanément à l’esprit l’évolution corrélée de quarante variables. Les trente-six autres indicateurs sont là pour le rassurer, non pour le piloter. Ils donnent l’illusion de la couverture exhaustive, sans en produire l’effet. Et leur présence active, paradoxalement, dégrade la qualité du pilotage des trois ou quatre indicateurs qui auraient effectivement mérité l’attention, parce qu’elle dilue l’attention du dirigeant sur une matière trop large pour qu’il puisse en exercer une intelligence véritable.
Ce phénomène, qui peut être appelé placebo cognitif, est l’une des productions les plus régulières de la complexité organisationnelle contemporaine. Il prend des formes multiples. Le système d’information de gestion qui couvre toutes les dimensions de l’activité sans qu’aucune ne reçoive un examen sérieux. La présentation en cent planches qui prétend faire le tour d’un sujet sans qu’aucune planche n’apporte une intelligence décisive. Le rapport annuel qui aligne les chapitres comme autant de gages d’exhaustivité sans qu’aucun ne soit véritablement lu. La gouvernance qui empile les comités, les commissions, les comités des comités, sans qu’aucun de ces organes ne pose la question qui aurait fait avancer la décision. Dans tous ces cas, la complexité ne produit pas la maîtrise. Elle en produit le simulacre.
Clausewitz, dans De la guerre, a formulé une analyse voisine sous le nom de friction. La friction est, chez Clausewitz, l’écart irréductible entre le plan et son exécution, qui fait que tout ce qui est simple à concevoir devient difficile à réaliser. Une part importante de la complexité organisationnelle contemporaine est, en réalité, une tentative pour traiter la friction par l’ajout d’instruments censés la réduire. Le tableau de bord supplémentaire est censé permettre de détecter plus tôt les écarts. Le comité supplémentaire est censé permettre de corriger plus vite les dérives. La procédure supplémentaire est censée empêcher la répétition des erreurs passées. Mais ces ajouts produisent leur propre friction, qui s’ajoute à la friction qu’ils prétendaient combattre. À un certain seuil, la friction cumulée de tous les instruments anti-friction dépasse celle qu’ils étaient censés réduire. Le système ralentit sous le poids de ses propres dispositifs de pilotage, et le dirigeant continue d’ajouter des instruments dans la conviction sincère que cela améliore la maîtrise.
Cette illusion de maîtrise est décisive pour la suite de l’article. Elle explique pourquoi la parcimonie disciplinée ne sera jamais spontanément adoptée par les dirigeants qui en auraient le plus besoin. Ces dirigeants ne ressentent pas leur complexité comme un problème. Ils la ressentent comme une rigueur. Ils ne demandent pas à être délivrés de leurs quarante indicateurs. Ils demandent à recevoir, en supplément, l’indicateur de synthèse qui leur permettra enfin de tout comprendre. Le placebo cognitif n’appelle pas son antidote. Il appelle sa propre intensification.
La troisième dimension anthropologique de la complexité rassurante touche à ce que la complexité produit, dans l’espace social, comme effet de distinction.
Maîtriser une complexité, ou prétendre la maîtriser, est, dans le monde managérial contemporain, un signe de compétence. Le cadre qui connaît les arcanes de la réglementation sur la protection des données, du dispositif de devoir de vigilance, des normes IFRS sur la consolidation, du règlement européen sur l’intelligence artificielle, du droit du travail dans ses subtilités les plus récentes, se distingue par cette maîtrise même de ses collègues qui n’en disposent pas. Cette maîtrise lui confère, dans l’organisation, une autorité fonctionnelle. Elle lui ouvre des perspectives de carrière. Elle justifie une rémunération que la simple compétence métier ne justifierait pas. Et cette valorisation sociale de la maîtrise de la complexité incite, par voie de conséquence, à entretenir et à étendre la complexité dont on tire son crédit professionnel.
Le mécanisme est analogue à celui que Pierre Bourdieu a analysé sous le nom de capital culturel. Toute société, observe Bourdieu, valorise certaines compétences plutôt que d’autres, et ces compétences valorisées deviennent, pour ceux qui les détiennent, une forme de capital qui se convertit en avantages économiques et sociaux. Dans le monde managérial contemporain, la maîtrise de la complexité est devenue l’un des principaux capitaux culturels valorisés. Elle se manifeste par l’usage d’un vocabulaire technique que les non-initiés ne comprennent pas, par la référence à des cadres conceptuels que les autres acteurs n’ont pas eu le temps de maîtriser, par la mention de jurisprudences récentes ou de normes émergentes que les pairs n’ont pas encore intégrées. Cette manifestation est, en pratique, un signal de distinction qui justifie la position acquise et qui prépare les promotions futures.
Cette analyse a une conséquence politique qu’il faut souligner. La simplification, à l’inverse, dévalorise ceux qui en seraient les bénéficiaires apparents. Le dirigeant qui simplifie un dispositif réglementaire prive, par cela même, ceux qui en maîtrisaient les arcanes d’une part de leur capital symbolique. Il les expose à devoir trouver, dans une matière redevenue accessible à tous, une autre source de distinction professionnelle. Cette perte est suffisamment importante, pour les acteurs concernés, pour qu’ils s’opposent activement à la simplification. Et ils s’y opposent avec d’autant plus de force qu’ils peuvent le faire au nom de la rigueur, c’est-à-dire en présentant la complexité qu’ils défendent comme une nécessité technique que la simplification mutilerait.
Cette dimension sociologique de la complexité rejoint, sans s’y confondre, la cause des intérêts constitués examinée au chapitre 3. Mais elle en diffère par un point important. Les intérêts constitués au chapitre 3 étaient les bénéficiaires économiques directs de la complexité, c’est-à-dire ceux dont la rémunération dépendait du maintien d’un appareil normatif ou organisationnel donné. La distinction sociale par la maîtrise de la complexité opère, elle, sur un registre plus large. Elle touche tous ceux qui tirent de la complexité une valorisation professionnelle, même indirecte, même sans intérêt économique immédiat. Elle est plus diffuse, mais aussi plus profonde, parce qu’elle imprègne la culture managériale tout entière et qu’elle valorise spontanément, dans les recrutements, les promotions et les évaluations, ceux qui apportent de la complexité plutôt que ceux qui en retirent.
La parcimonie disciplinée, sur ce point, demande une révolution culturelle qui dépasse de très loin la seule pratique des dirigeants. Elle demande que la maîtrise de la simplification, qui est infiniment plus difficile que la maîtrise de la complexification, soit reconnue comme un capital culturel équivalent ou supérieur. Cette reconnaissance suppose un déplacement des critères d’évaluation professionnelle, et donc des transformations institutionnelles dont la portée dépasse cet article. Mais le diagnostic anthropologique doit être posé avec clarté, pour que la discipline parcimonieuse soit reçue avec lucidité sur les forces qu’elle aura à combattre.
La quatrième dimension anthropologique de la complexité rassurante touche à ce qu’il y a de plus difficile dans la condition dirigeante, c’est-à-dire à la part tragique de la fonction.
Toute décision dirigeante comporte, à des degrés variables, une dimension tragique. Elle oblige à choisir entre des biens qui ne peuvent pas être simultanément poursuivis. Elle implique des sacrifices dont les bénéficiaires apparents ne compensent pas les perdants réels. Elle engage des arbitrages sous incertitude dont la justesse ne pourra jamais être démontrée. Cette part tragique de la décision est intrinsèque à la fonction, parce qu’une décision qui ne comporterait aucun arbitrage difficile ne mériterait pas d’être prise au plus haut niveau. Elle relèverait de l’exécution, non du gouvernement.
Or il existe, pour échapper à cette part tragique, une stratégie d’une efficacité redoutable que les organisations contemporaines ont raffinée. Cette stratégie consiste à noyer le sujet dans la procédure, jusqu’à ce que la décision finisse par n’avoir plus à être prise comme telle, mais à émerger comme la résultante d’un processus qui n’a jamais été véritablement contrôlé par personne. Le sujet difficile est confié à un groupe de travail, qui produit un rapport. Le rapport est soumis à un comité, qui formule des recommandations. Les recommandations sont examinées par une instance de gouvernance, qui demande des compléments. Les compléments sont fournis, à l’issue d’un nouveau cycle, et le sujet est inscrit à l’ordre du jour d’un comité décisionnaire qui, à ce stade, ne décide plus rien parce que la décision a été préemptée par la procédure elle-même. Le sujet a été tranché, ou plus exactement il a été dilué, par l’enchaînement des étapes, sans qu’aucun acteur ait eu à porter le poids d’un choix tragique.
Cette stratégie d’évitement par la procédure est ce que Clausewitz appellerait, transposé à l’entreprise, la fuite devant le coup d’œil du chef. Le coup d’œil du chef est, chez Clausewitz, la capacité de discerner dans l’urgence et l’incertitude ce qui mérite décision et ce qui peut être laissé en l’état. Cette capacité est l’une des vertus cardinales du commandement, parce qu’elle distingue le chef véritable du gestionnaire dont la fonction se réduit à appliquer des procédures. La complexité organisationnelle contemporaine, en multipliant les procédures et les instances, dispense le dirigeant de l’exercice de ce coup d’œil. Elle lui offre, en lieu et place, un dispositif qui décidera à sa place, ou qui produira une décision dont la genèse procédurale le déchargera de la responsabilité personnelle.
Cette fuite devant la décision tragique est d’autant plus tentante que la culture managériale contemporaine, qui valorise la traçabilité, la documentation et la rationalité procédurale, la présente comme une rigueur supérieure à l’arbitrage personnel. Le dirigeant qui tranche seul un sujet difficile est suspecté de subjectivité, voire d’arbitraire. Le dirigeant qui s’en remet à la procédure est crédité de respect des règles, voire de modestie. Cette inversion des valeurs, qui est récente dans l’histoire des organisations, a pour conséquence directe une production massive de complexité, parce que chaque sujet difficile appelle son propre dispositif d’évitement, qui s’ajoute aux dispositifs antérieurs sans qu’aucun ne soit retiré.
La parcimonie disciplinée s’oppose, sur ce point, à l’air du temps. Elle restaure l’exigence du coup d’œil du chef, c’est-à-dire la responsabilité personnelle de l’arbitrage tragique. Elle affirme que la décision est, en dernière analyse, le fait d’une personne qui en porte le poids, et non d’une procédure qui en dilue la responsabilité. Cette affirmation est exigeante, et elle ne sera jamais populaire dans une culture managériale qui a fait de la fuite procédurale sa pratique ordinaire. Mais elle est ce que la fonction dirigeante exige, lorsqu’on la prend au sérieux dans ce qu’elle a de plus difficile.
Il reste à examiner une dernière dimension, qui n’explique pas la prolifération de la complexité mais qui en aggrave la résistance à toute discipline parcimonieuse. Cette dimension tient à la difficulté intrinsèque de l’exercice de simplification, qui demande infiniment plus de travail que celui de complexification.
Boileau l’a formulé avec la justesse qui le caractérise. Dans l’Art poétique publié en 1674, il pose au chant premier la formule devenue proverbiale : ce que l’on conçoit bien s’énonce clairement, et les mots pour le dire arrivent aisément. Cette maxime, qui peut sembler une banalité, dit en réalité quelque chose de redoutable. La clarté de l’énoncé est l’indice de la clarté de la conception. Celui qui n’arrive pas à dire simplement ce qu’il pense n’a probablement pas encore pensé. La difficulté d’expression révèle, en pratique, une difficulté de conception qui n’a pas été surmontée. Et le travail consistant à produire un énoncé simple n’est pas, comme on le croit parfois, un travail accessoire d’embellissement après-coup. Il est le travail même de la pensée, qui se poursuit dans la rédaction et qui n’est achevé que lorsque l’énoncé clair a été conquis.
Pascal, dans la formule qui ouvre cet article, dit la même chose autrement. Faire court demande du temps. Faire long ne demande rien. Cette asymétrie entre le coût de la concision et le coût de la prolixité est l’une des explications les plus profondes de la prolifération contemporaine. Produire un compte-rendu de gestion à quarante indicateurs prend une semaine. Produire un compte-rendu à trois indicateurs pertinents prend trois mois, parce que le travail consiste à éliminer les trente-sept indicateurs qui ne servaient pas à grand-chose et à justifier pourquoi les trois qui restent sont les bons. La complexité s’accumule par paresse cumulée, parce que personne, jamais, n’a le temps de faire le travail de simplification que la matière mériterait. Et cette paresse cumulée, qui n’est jamais identifiée comme telle, devient au fil du temps une couche structurelle dont la suppression demanderait un effort proportionné aux décennies pendant lesquelles cette suppression a été différée.
Cette difficulté intrinsèque de faire simple a une conséquence économique qui mérite d’être soulignée. La simplicité conquise produit, pour son auteur, une récompense différée et invisible. Personne ne remarque les comptes rendus à trois indicateurs qui n’ont pas été produits, ni les procédures complexes qui ont été évitées, ni les comités inutiles qui n’ont pas été convoqués. La parcimonie agit par soustraction, et la soustraction ne se voit pas. Inversement, la complexité ajoutée produit, pour son auteur, une récompense immédiate et visible. Le nouveau tableau de bord est présenté en comité de direction. La nouvelle procédure est publiée avec ses annexes. Le nouveau comité reçoit son arrêté de création et ses membres figurent dans l’organigramme. La complexité agit par addition, et l’addition se voit.
Cette asymétrie de récompense entre la complexité visible et la simplicité conquise est, à mon sens, l’une des explications les plus profondes de la prolifération contemporaine. Elle ne tient pas à un défaut de jugement des dirigeants. Elle tient à une structure de récompense qui valorise systématiquement l’ajout et qui ignore systématiquement le retranchement. Tant que cette structure de récompense ne sera pas elle-même réformée, c’est-à-dire tant que la simplification conquise ne sera pas reconnue institutionnellement comme une production de valeur équivalente à la complexification visible, la parcimonie disciplinée demeurera une vertu privée qu’aucun dispositif organisationnel ne soutiendra.
Les cinq dimensions examinées dans ce chapitre dessinent ensemble la physionomie d’une condition humaine du dirigeant dans laquelle la complexité est, pour des raisons sérieuses, activement recherchée. Elle dilue l’angoisse de la décision. Elle produit l’illusion de la maîtrise. Elle confère du capital symbolique à ceux qui la maîtrisent. Elle offre un refuge contre la part tragique de la fonction. Et la simplicité, qui serait pourtant préférable, demande un effort disproportionné dont la récompense est invisible.
Cette physionomie n’est pas une fatalité. Mais elle est un fait, et toute doctrine sérieuse de la parcimonie doit prendre acte de ce fait avant de proposer ses dispositifs. La discipline parcimonieuse que cet article défend n’est pas, comme on l’aura compris, une simple invitation à mieux travailler. Elle est une discipline qui demande au dirigeant de résister à quatre forces puissantes, dont chacune le pousse à ajouter, et de produire un effort de simplification dont la récompense ne lui sera pas rendue dans le cadre des structures actuelles. Cette exigence est lourde, et il serait malhonnête de la présenter autrement.
C’est pourquoi le déploiement de la question impolie et alors ? comme méthode opératoire doit être lu à la lumière de la présente analyse anthropologique. La question et alors ? n’est pas un truc de communication. Elle est l’instrument par lequel le dirigeant peut, dans la pratique quotidienne, contrer les quatre forces qui le poussent à la complexité et exercer la cinquième vertu, qui est la simplicité conquise. Elle est l’antidote méthodologique à l’anthropologie de la complexité. Et c’est sous ce statut, qui en fait l’instrument doctrinal central de l’article, qu’elle va désormais être examinée.
Il y a, dans la francisation du so what mintonien, plus qu’une simple traduction. Il y a une transformation doctrinale qui mérite d’être examinée pour elle-même, parce qu’elle dit quelque chose de précis sur ce que la culture française apporte à un dispositif qui n’était pas, à l’origine, fait pour elle.
Le so what anglais, tel que Minto l’a forgé, est une question méthodologique. Elle s’adresse à un raisonnement et lui demande, sans charge affective particulière, de produire sa conséquence. Le ton est celui d’un consultant qui vérifie la solidité d’un argument. La question est polie au sens où elle suppose une collaboration entre celui qui interroge et celui qui répond, dans la quête commune d’un raisonnement plus clair. Le so what anglais est un outil d’amélioration coopérative du discours.
Le et alors ? français porte tout autre chose. Lorsqu’un dirigeant français pose cette question, en réunion ou en lecture d’un document, il ne demande pas seulement la conséquence d’un raisonnement. Il pose un défi. Il dit, à celui qu’il interroge, que ce qui vient d’être énoncé ne lui suffit pas, qu’il attend autre chose, et que cette autre chose, l’interpellé doit la produire devant tout le monde sous peine de voir son propos disqualifié. La charge d’impatience est presque toujours présente. La charge de défi est constante. La charge de mise en cause publique est, dans la pratique française, presque systématique.
Cette différence de registre n’est pas une nuance accessoire. Elle change la nature même du dispositif. Le so what anglais améliore les documents. Le et alors ? français interrompt les comités. Le premier est un outil de relecture. Le second est un instrument de gouvernement. Et cette différence, qui pourrait sembler folklorique, fait que la francisation du so what est probablement, sans le savoir, l’une des plus heureuses adaptations culturelles que la pratique managériale française ait produites. Là où le dispositif mintonien se contentait d’optimiser la transmission de décisions déjà prises, le et alors ? français pose la question de la légitimité de ce qui prétend mériter décision.
Cette charge supplémentaire d’impatience et de défi vient de loin dans la culture française. Elle est cousine de l’ironie voltairienne, qui consistait à laisser le ridicule d’un propos paraître par la seule juxtaposition de ce propos et d’une question apparemment innocente. Elle est cousine également de la pratique judiciaire française du contre-interrogatoire, qui place le témoin devant la conséquence logique de ses propres déclarations. Elle est cousine, enfin, de la tradition cartésienne de la critique méthodique, qui exige de chaque proposition qu’elle survive à l’examen avant d’être tenue pour acquise. Le et alors ? français hérite de cette triple tradition, et c’est ce qui lui donne sa charge spécifique.
Il faut signaler une réserve immédiatement. Cette charge supplémentaire d’impatience peut, mal employée, devenir une simple grossièreté. Le dirigeant qui posera et alors ? à un subordonné dans le seul but de l’humilier publiquement ne fera pas œuvre parcimonieuse. Il fera œuvre de tyrannie discursive. La question impolie, comme tout instrument tranchant, est doublement définie par son usage. Pratiquée avec une intention de discernement, elle est une discipline doctrinale précieuse. Pratiquée avec une intention de domination, elle est une violence symbolique gratuite. Le chapitre 12 reviendra sur cette éthique d’usage, qui distingue la parcimonie bienveillante de la frugalité brutale.
Cette charge spécifique du et alors ? français explique aussi sa réception ambiguë dans les organisations françaises.
Dans la pratique observée, le et alors ? est rarement bien accueilli lorsqu’il est posé pour la première fois dans un comité qui n’y est pas habitué. Le sentiment immédiat de celui qui en est l’objet est celui d’une agression. Il a préparé sa présentation, il l’a structurée selon les canons habituels de la culture organisationnelle française, c’est-à-dire avec un contexte étendu, des considérations liminaires, une exposition patiente du raisonnement. Et voilà qu’un dirigeant l’interrompt, dès la troisième planche, pour lui demander ce que tout cela veut dire concrètement. L’effet immédiat est une perte d’assise, un sentiment de procès, parfois une réponse défensive qui consiste à se réfugier dans le détail technique pour faire diversion.
Cette réception défavorable a deux causes principales. La première tient à la culture délibérative française analysée au chapitre 6 : le destinataire vit la question comme une expropriation de la délibération à laquelle il avait droit. La seconde tient à l’asymétrie de pouvoir : le et alors ? est presque toujours posé par celui qui est en position hiérarchique supérieure, ce qui en fait une question à laquelle l’interrogé doit répondre alors même qu’il n’a pas, lui, le droit de la poser en retour.
Mais cette réception défavorable initiale cède, dans la pratique, à une acculturation rapide lorsque le dispositif est employé avec constance et avec une certaine bienveillance dans la forme. Les acteurs habitués à un dirigeant qui pose régulièrement la question impolie commencent par s’y préparer, c’est-à-dire par anticiper, dans la rédaction même de leurs documents et dans la préparation de leurs présentations, la question qu’ils savent inéluctable. Cette anticipation produit un effet remarquable. Elle pousse les rédacteurs à exercer sur leur propre travail, en amont, la discipline parcimonieuse que le et alors ? exige en aval. Et cette discipline anticipée transforme, par sédimentation, la culture organisationnelle elle-même.
Le dispositif fonctionne donc, au-delà de son usage immédiat, comme un éducateur silencieux. Il ne suffit pas qu’un dirigeant pose la question impolie pour que les pratiques discursives changent. Il suffit qu’il la pose régulièrement, et avec un minimum de constance dans la forme, pour que ses interlocuteurs intègrent progressivement la question dans leur propre pratique préparatoire. Le et alors ? devient alors une norme culturelle implicite, qui structure la rédaction des documents et la préparation des présentations sans qu’il soit besoin de la formuler explicitement à chaque réunion. Cette transformation lente, qui demande plusieurs années, est probablement le plus grand bénéfice doctrinal du dispositif, parce qu’elle modifie en profondeur les habitudes et non seulement les comportements ponctuels.
Une dernière précision sur la réception culturelle française. Le et alors ? a une variante institutionnelle qui circule depuis longtemps dans certains milieux, notamment dans la haute administration française et dans les cabinets ministériels les plus exigeants. Cette variante est la formule à quoi cela sert-il ? ou, plus brutalement encore, où voulez-vous en venir ? Ces formules portent la même charge que le et alors ? contemporain, et elles attestent que la question impolie n’est pas une importation managériale étrangère à la culture française. Elle est, sous d’autres formulations, une pratique ancienne du gouvernement français, que la francisation du so what mintonien réactualise dans un vocabulaire plus contemporain.
L’apport doctrinal central du présent chapitre tient à ce qui suit. Lorsque la question impolie est posée à une entité, qu’elle soit organisationnelle, processuelle, normative ou discursive, et que l’entité ne sait pas y répondre de manière satisfaisante, son incapacité à répondre relève toujours de l’une des trois pathologies typiques que l’expérience permet d’isoler. Cette typologie en trois pathologies n’est pas, à ma connaissance, formulée ailleurs sous cette forme, et elle constitue, à proprement parler, l’une des contributions originales de cet article à la pratique de la parcimonie disciplinée.
Les trois pathologies sont les suivantes : la pathologie de l’entité intermédiaire, la pathologie de l’entité sans demandeur, et la pathologie de l’entité sous-optimale. Chacune a sa logique propre, son mode de manifestation et son protocole de traitement. Les examiner avec précision est essentiel pour que le dirigeant qui exerce la question impolie sache, lorsque la réponse ne vient pas, à quelle pathologie il a affaire et comment la traiter sans dommage collatéral.
La première pathologie est probablement la plus fréquente dans les organisations matures. Elle se manifeste par le constat suivant. L’entité interrogée existe bien, elle a sa raison d’être, elle produit même une certaine valeur. Mais cette valeur n’est pas autonome. Elle dépend d’une chaîne de valeur ultérieure que personne, en pratique, n’a sérieusement examinée. L’entité intermédiaire produit quelque chose, ce quelque chose alimente une autre entité, qui alimente à son tour une autre entité, et nul ne sait dire où s’arrête la chaîne ni quelle est sa finalité globale.
Le comité de pilotage chargé d’élaborer le rapport du comité de coordination — lequel alimente le comité stratégique destiné à informer l’instance exécutive, sans que nul ne sache l’usage final de ce dossier — illustre à l’excès cette pathologie. Chaque maillon de la chaîne se justifie par référence au maillon suivant. Et le dernier maillon, lorsqu’on l’interroge, justifie son existence par l’existence des maillons amont qui le nourrissent. La chaîne tourne sur elle-même, et la question impolie posée à n’importe quel maillon reçoit la même réponse circulaire : nous existons parce que nous alimentons, ou parce que nous sommes alimentés.
Cette pathologie est insidieuse parce qu’elle peut survivre indéfiniment à l’examen superficiel. Chaque entité prise isolément paraît avoir une fonction. C’est l’ensemble qui ne sert à rien, mais personne n’a la responsabilité de l’ensemble. La pathologie de l’entité intermédiaire est une pathologie de la responsabilité diffuse. Elle prospère dans les organisations où aucun acteur n’a la responsabilité globale d’une chaîne de valeur, mais où chaque acteur a la responsabilité de son maillon propre.
Le protocole de traitement de cette pathologie tient en quatre étapes. La première consiste à cartographier la chaîne de valeur dans son intégralité, en remontant de l’entité interrogée jusqu’à l’utilisateur final présumé. Cette cartographie est presque toujours révélatrice, parce qu’elle expose ce que les acteurs eux-mêmes ne savaient pas, à savoir que la chaîne se perd quelque part en chemin ou qu’elle aboutit à un destinataire qui n’en demandait pas autant.
La deuxième étape consiste à interroger l’utilisateur final présumé sur la valeur qu’il tire effectivement de l’ensemble de la chaîne. Cette interrogation produit, dans la majorité des cas observés, une réponse de l’ordre suivant : l’utilisateur final reçoit l’information, mais il ne l’utilise que partiellement, et la partie qu’il utilise pourrait être obtenue par un dispositif beaucoup plus court. Cette réponse n’est pas, contrairement à ce que l’on pourrait croire, une accusation de l’utilisateur final. Elle est une révélation sur l’écart entre ce que la chaîne produit et ce qui est effectivement demandé.
La troisième étape consiste à examiner si la chaîne peut être raccourcie sans perte de valeur effective pour l’utilisateur final. Dans la majorité des cas, la réponse est positive. Plusieurs maillons intermédiaires peuvent être supprimés ou fusionnés. Certaines remontées d’information peuvent être directes plutôt que filtrées par des comités successifs. Le raccourcissement de la chaîne produit alors un gain de temps managérial considérable, et il restitue de la responsabilité aux acteurs qui se trouvent désormais en relation directe avec l’utilisateur final.
La quatrième étape, de loin la plus délicate, commande de réaffecter les acteurs issus des maillons supprimés. Cette étape est essentielle, parce qu’elle distingue la parcimonie disciplinée de la frugalité comptable. Supprimer un maillon de chaîne sans s’occuper des personnes qui l’animaient produit du désengagement et de la résistance. Reloger ces personnes dans des fonctions qui produisent une valeur identifiable transforme la simplification en gain pour l’organisation et pour les acteurs eux-mêmes. La parcimonie disciplinée s’occupe des personnes ; la frugalité ne s’en occupe pas. Cette différence sera reprise au chapitre 12 sur la bienveillance de la clarté.
La deuxième pathologie est, à la fois, plus rare et plus radicale. Elle se manifeste lorsque l’entité interrogée existe, fonctionne, produit même quelque chose, mais que nul ne saurait dire qui a, à l’origine, demandé sa création, ni pour quel besoin, ni dans quel contexte. L’entité est orpheline. Elle a survécu aux raisons qui avaient justifié sa naissance, et ces raisons elles-mêmes ont disparu de la mémoire institutionnelle.
Cette pathologie est typique des organisations anciennes. Elle se rencontre régulièrement dans les administrations publiques, dans les grands groupes industriels matures, dans les fédérations professionnelles à l’histoire longue. Une commission a été créée dans les années quatre-vingt-dix pour traiter une question particulière. La question a été traitée. La commission est restée. Elle s’est trouvé d’autres sujets. Elle s’est institutionnalisée. Et trente ans plus tard, elle continue de fonctionner sans que personne ne sache vraiment pourquoi.
La pathologie de l’entité sans demandeur n’est pas exactement celle de l’inutilité. L’entité peut produire des effets concrets. Elle peut avoir des membres assidus. Elle peut publier des rapports lus. Elle peut consommer un budget significatif. Mais elle ne peut, à la question impolie, produire qu’une réponse historique : elle existe parce qu’elle a été créée, et elle a été créée à un moment où cela paraissait utile. Cette réponse, du point de vue de la parcimonie, est insuffisante. Le passé ne fonde pas la nécessité présente. Et une entité qui ne peut justifier que de son existence historique, sans pouvoir nommer un besoin actuel précis, est superflue.
Le protocole de traitement de cette pathologie est plus simple que celui de la précédente, mais il est culturellement plus difficile. La première étape consiste à reconstituer, par enquête historique, les raisons originelles de la création de l’entité. Cette reconstitution est presque toujours possible, à condition d’aller chercher dans les archives institutionnelles et de retrouver les acteurs encore vivants qui en ont été les fondateurs.
La deuxième étape consiste à examiner si les raisons originelles ont encore cours. Dans la majorité des cas, la réponse est négative. Le contexte a changé, le problème originel a été résolu par d’autres voies, ou il a disparu. L’entité a survécu à la raison qui l’avait justifiée.
La troisième étape consiste à examiner si l’entité, indépendamment de sa raison originelle, sert aujourd’hui à quelque chose. Il arrive en effet qu’une entité orpheline ait trouvé, par dérive bénéfique, une nouvelle utilité. Dans ce cas, elle doit être conservée mais sa mission doit être explicitée pour que sa nouvelle raison d’être devienne traçable. Cette explicitation est essentielle, parce qu’elle évite que l’entité retombe, dans dix ou vingt ans, dans la pathologie de l’orphelinage institutionnel.
La quatrième étape, lorsque l’entité ne sert ni à sa mission originelle ni à une mission de substitution identifiable, consiste à la supprimer purement et simplement. Cette suppression est culturellement difficile parce qu’elle expose, par contraste, le caractère superflu de l’entité supprimée. Les acteurs qui l’animaient peuvent éprouver, à juste titre, un sentiment d’inutilité rétrospective qu’il faut savoir adoucir. La parcimonie disciplinée demande que cette suppression soit présentée non comme un jugement sur les personnes mais comme un constat sur la perte de pertinence de la mission, et que les personnes concernées soient relogées dans des fonctions qui produisent une valeur identifiable.
La troisième pathologie est, des trois, la plus subtile et la plus dangereuse, parce qu’elle se présente sous l’apparence du sérieux et qu’elle résiste mieux que les deux autres à la question impolie.
Elle se manifeste lorsque l’entité interrogée produit effectivement une valeur réelle, identifiable, justifiable. Mais cette valeur est marginale au regard du coût d’opportunité que l’entité représente. La question impolie posée à cette entité reçoit, à la différence des deux pathologies précédentes, une réponse positive. L’entité sait dire à quoi elle sert. Et ce qu’elle sert n’est ni absurde ni intermédiaire. Le problème n’est pas que l’entité ne produise rien. Le problème est que ce qu’elle produit, au regard de ce qu’elle coûte en temps managérial et en attention organisationnelle, ne justifie pas la priorité qu’elle occupe dans le système.
Le coût d’opportunité, dans cette pathologie, est la notion centrale. Une organisation dispose d’une quantité finie d’attention managériale, de temps de comité, d’espace mental collectif. Toute entité qui consomme cette ressource le fait au détriment de ce qui pourrait l’occuper à la place. L’entité sous-optimale produit une valeur réelle, mais elle empêche, par sa simple présence, qu’une autre entité plus productive prenne sa place. Et cette autre entité, qui n’existe pas, ne peut pas se faire entendre. C’est précisément ce qui rend la pathologie sous-optimale si difficile à traiter. Elle ne se révèle qu’à condition d’imaginer ce qui pourrait exister à la place de ce qui existe, et cet exercice d’imagination contre-factuelle est l’un des plus difficiles que le gouvernement d’une organisation requière.
Cette pathologie touche typiquement les comités de gouvernance qui produisent des recommandations utiles mais que personne n’a vraiment le temps d’examiner. Elle touche les tableaux de bord qui contiennent une donnée pertinente mais noyée dans trente-neuf autres qui le sont moins. Elle touche les projets de transformation qui apportent une amélioration mineure mais qui consomment, pour produire cette amélioration, une part disproportionnée du temps de direction. Dans tous ces cas, l’objection consistant à dire que l’entité ne sert à rien est fausse. L’objection juste est que l’entité sert à peu, et que ce peu ne justifie pas la place qu’elle occupe.
Le protocole de traitement de cette pathologie est, des trois, le plus exigeant intellectuellement. Il suppose une discipline de priorisation explicite que peu d’organisations pratiquent réellement. La première étape consiste à mesurer, autant que possible, la valeur produite par l’entité, en termes aussi concrets que la matière le permet. Cette mesure est rarement précise, mais elle peut être ordinale : l’entité produit beaucoup, moyennement, peu ou très peu de valeur identifiable.
La deuxième étape consiste à mesurer, en symétrie, le coût d’opportunité de l’entité, c’est-à-dire le temps managérial qu’elle consomme, l’attention organisationnelle qu’elle capte, l’énergie collective qu’elle absorbe. Cette mesure est, là encore, ordinale plutôt que cardinale, mais elle est suffisante pour produire le jugement nécessaire.
La troisième étape consiste à comparer la valeur produite au coût d’opportunité, et à identifier les entités dont le ratio est défavorable. Cette identification est presque toujours dérangeante, parce qu’elle expose le caractère sous-optimal d’entités auxquelles l’organisation est attachée par habitude, par fidélité historique ou par confort.
La quatrième étape consiste à décider, parmi les entités sous-optimales identifiées, lesquelles peuvent être supprimées pour libérer du temps managérial au profit d’entités plus productives, et lesquelles peuvent être maintenues mais à coût réduit, c’est-à-dire en allégeant leur format, leur fréquence ou leur ambition. Cette décision est, à proprement parler, une décision parcimonieuse exemplaire, parce qu’elle n’élimine pas mais elle ajuste. Elle prend en compte que la valeur produite n’est pas nulle, et que la suppression brutale serait disproportionnée. Elle pratique le ménagement, au sens étymologique de parcere analysé au chapitre 1. Elle est, à la lettre, l’application la plus fine de la parcimonie étymologiquement restaurée.
Avant de clore ce chapitre, il faut signaler une dimension du et alors ? qui dépasse de loin sa fonction méthodologique immédiate. Cette dimension touche à ce que l’introduction avait annoncé sous le terme de procédure de justification morale de l’autorité, et que les chapitres précédents ont préparé sans la formuler explicitement.
Lorsqu’un dirigeant pose la question impolie à une entité de l’organisation qu’il dirige, il ne fait pas seulement œuvre de méthode. Il fait œuvre de gouvernement. Et ce gouvernement repose sur une exigence éthique que peu de dispositifs méthodologiques portent en eux. Cette exigence peut se formuler ainsi : tout ce qui pèse sur les personnes que je dirige doit pouvoir justifier de sa nécessité devant ces personnes elles-mêmes. À défaut de cette justification, ce qui pèse n’a pas le droit de peser.
Cette formulation transforme la question impolie en instrument de protection des personnes contre le superflu institutionnel. Chaque comité inutile qui se tient mobilise des heures de travail de personnes qui auraient pu être employées autrement. Chaque procédure non nécessaire qui s’applique impose un effort d’exécution qui pèse sur ceux qui doivent la suivre. Chaque rapport sans utilité qui se prépare consomme du temps salarié qui ne sera jamais restitué. La parcimonie disciplinée, par la question impolie, soumet toutes ces charges à l’épreuve de la nécessité, et elle exige que celles qui ne passent pas l’épreuve soient retirées.
Cette dimension éthique du et alors ? a une conséquence politique importante. Elle déplace la charge de la preuve. Dans une organisation parcimonieusement disciplinée, ce n’est pas à celui qui veut supprimer une entité de prouver qu’elle ne sert à rien. C’est à celui qui veut la maintenir de prouver qu’elle sert à quelque chose. Cette inversion de la charge de la preuve est décisive. Elle traduit, dans la pratique du gouvernement, le principe occamien sous sa forme la plus rigoureuse : la nécessité doit être démontrée pour que la postulation soit admise. Dans le silence de la démonstration, le rasoir s’applique.
Cette inversion est culturellement contre-intuitive. La pratique organisationnelle ordinaire fonctionne selon la logique inverse : tout ce qui existe a, par défaut, le droit de continuer à exister, et il incombe à celui qui veut supprimer de prouver l’inutilité de l’existant. La parcimonie disciplinée renverse cette logique. Elle pose qu’aucune existence n’est, en soi, un titre à la pérennité. L’existence doit, à chaque instant, justifier de sa nécessité. Et lorsqu’elle ne le peut pas, elle doit céder la place à autre chose, qui aura, à son tour, à justifier de sa propre nécessité.
C’est cette inversion de la charge de la preuve, plus encore que la typologie des trois pathologies, qui constitue l’apport doctrinal du présent chapitre. La question impolie n’est pas seulement un outil de discernement. Elle est l’instrument par lequel l’autorité dirigeante restitue, à chaque instant, sa propre légitimité en justifiant ce qu’elle impose. Le dirigeant qui n’exerce pas la question impolie, ou qui ne supporte pas qu’on la lui pose en retour sur ses propres décisions, n’est pas seulement un dirigeant méthodologiquement faible. Il est un dirigeant moralement irrégulier, parce qu’il accepte que pèsent sur ses subordonnés des charges qu’il ne peut pas justifier devant eux.
La question impolie et alors ? déployée dans les sections précédentes serait, prise isolément, une discipline incomplète et probablement dangereuse. Elle traque le superflu avec une rigueur qui peut, mal calibrée, étouffer ce qu’aucun acteur n’oserait dire sans être appelé à le justifier sur-le-champ. Or, ce qu’aucun acteur n’ose dire est précisément ce qui sauve ou ce qui perd les organisations. Cette tension a été analysée dans le numéro premier de Paradoxale sous le nom de faille du silence, puis approfondie dans le numéro second sous celui de gouvernance silencieuse. Elle est, à la lettre, le risque permanent que la parcimonie disciplinée doit explicitement combattre en se complétant d’une discipline symétrique de l’attention.
Cette discipline symétrique peut être formulée de plusieurs manières. La formulation la plus juste que je connaisse vient du Groupe d’intervention de la Gendarmerie nationale, où elle structure la préparation de toute opération sous une forme tripartite que les opérateurs apprennent à se poser à eux-mêmes avant chaque engagement. La formule tient en trois questions, que je restitue dans une formulation française soutenue, la formulation opérationnelle originelle étant plus directe encore. À quoi je sers ? Suis-je protégé ? Qu’est-ce qui pourrait, malgré tout, me faire échouer ? Ces trois questions, dans leur brièveté presque brutale, condensent une discipline du commandement opératoire dont la portée doctrinale dépasse de loin le champ de l’intervention armée. Elles s’appliquent à la fonction dirigeante prise dans toute sa généralité, et elles complètent rigoureusement la doctrine.
La première question, à quoi je sers ?, est la question impolie et alors ? retournée vers le sujet agissant lui-même. Elle exige que chaque acteur, chaque entité, chaque dispositif justifie de sa finalité avant d’engager l’action. Elle protège contre le superflu, contre l’activisme inutile, contre les actions accomplies par habitude ou par survie organisationnelle. Elle est la discipline du sens, et elle correspond rigoureusement à ce que les sept chapitres précédents ont déployé.
La deuxième question, suis-je protégé ?, introduit une dimension que la seule parcimonie ne portait pas. Elle interroge la couverture, l’appui, les ressources, les conditions de l’engagement. Elle pose que l’action, fût-elle parcimonieusement justifiée, ne peut être engagée qu’à condition que celui qui l’engage dispose des moyens de la conduire et des protections qui lui permettront, en cas de défaillance, de ne pas en porter seul les conséquences. Cette question est précieuse pour le dirigeant qui exerce la parcimonie disciplinée. Elle prévient un risque réel : à mesure que le dirigeant supprime les entités superflues, il se prive aussi des couvertures procédurales qui diluaient sa responsabilité dans le système. La parcimonie restitue de la responsabilité, ce qui est souhaitable, mais elle peut aussi exposer le dirigeant à une solitude dangereuse si elle n’est pas équilibrée par une attention explicite aux protections dont il dispose. La discipline parcimonieuse n’invite pas le dirigeant à s’exposer imprudemment. Elle l’invite à supprimer ce qui ne protège personne, et à conserver lucidement ce qui protège ceux qui doivent agir.
La troisième question, qu’est-ce qui pourrait, malgré tout, me faire échouer ?, est celle qui rejoint le plus directement le risque examiné en introduction de ce chapitre. Elle est la discipline du contre-factuel, c’est-à-dire de la recherche active de ce qui pourrait, malgré toute la préparation, malgré tous les dispositifs, malgré toute la rigueur, faire échouer l’engagement. Elle traque la menace qui n’a pas été nommée, le risque qui n’a pas été examiné, le signal qui n’a pas été émis. Elle est, à la lettre, l’antidote méthodologique à la faille du silence et à la gouvernance silencieuse.
La sobriété de la formulation française que je retiens ici ne doit pas masquer le tranchant doctrinal de la question. Lorsqu’on demande à un cadre dirigeant quels sont les risques résiduels, on obtient en général une liste polie et incomplète, structurée selon les catégories habituelles du registre des risques, et qui rate précisément ce que ces catégories n’avaient pas anticipé. Lorsqu’on lui demande qu’est-ce qui pourrait, malgré tout, nous faire échouer, on obtient une liste plus juste, parce que la formulation impose à l’esprit de descendre au niveau des scénarios concrets et non des catégories abstraites. La formule originelle du GIGN porte cette discipline en elle avec une crudité opérationnelle que le présent texte ne reprend pas, mais dont il préserve la portée doctrinale dans une formulation adaptée à son registre éditorial.
Cette troisième question a, dans le contexte du présent article, une fonction décisive qu’il faut expliciter. Elle protège la doctrine défendue ici contre sa propre dérive possible. Une parcimonie disciplinée qui ne se poserait pas régulièrement la troisième question deviendrait, par sa propre rigueur, une discipline aveugle. Elle supprimerait les fonctions de veille parce que leur rendement immédiat n’est pas démontrable. Elle dévaloriserait les interventions exploratoires parce qu’elles ne sauraient pas se justifier sur-le-champ. Elle imposerait à chaque acteur de prouver la pertinence de chaque mot dit en réunion, et elle obtiendrait par cette pression le silence des acteurs qui auraient pourtant eu quelque chose à dire mais qui n’osent pas affronter le tribunal de la justification. Le résultat serait une organisation parcimonieusement irréprochable et systémiquement vulnérable, qui ressemblerait à une démonstration et qui serait, au fond, une fiction.
La triple discipline du GIGN prévient cette dérive en exigeant que les trois questions soient posées alternativement, avec la même rigueur. À quoi je sers ? traque le superflu. Suis-je protégé ? préserve les conditions de l’action. Qu’est-ce qui pourrait, malgré tout, me faire échouer ? traque le silence et les angles morts. Aucune de ces trois questions ne peut être éludée sans dommage. Le dirigeant qui n’exerce que la première produit la gouvernance efficace mais aveugle. Le dirigeant qui n’exerce que la deuxième produit la prudence prudentielle qui ne décide jamais. Le dirigeant qui n’exerce que la troisième produit la paranoïa stratégique qui voit des menaces partout. Le dirigeant parcimonieusement discipliné, au sens plein que cet article veut donner à cette expression, pose les trois questions et accepte la tension permanente entre elles.
Cette triple discipline articule rigoureusement les trois textes du corpus auquel le présent article appartient. À quoi je sers ? est la question parcimonieuse que ce texte déploie comme méthode opératoire. Suis-je protégé ? est la question de la souveraineté du dirigeant face aux forces qui l’en dépossèdent, qui est l’objet de l’article fondateur sur la sûreté de l’intention. Qu’est-ce qui pourrait, malgré tout, me faire échouer ? est la question de la circulation des signaux dans le collectif dirigeant, qui est l’objet des numéros premier et second de Paradoxale sur la faille du silence et la gouvernance silencieuse. Les trois questions, posées ensemble, dessinent une doctrine cohérente de la fonction dirigeante française contemporaine, dont aucun des trois textes ne porte seul la totalité, mais dont l’ensemble articule la pleine ambition.
Une dernière précision doctrinale sur l’application de cette triple discipline à la pratique des comités et des réunions de direction. Dans une organisation où la question impolie et alors ? est exercée régulièrement, sans contrepartie, les acteurs apprennent à ne parler que lorsqu’ils peuvent justifier leur prise de parole. C’est, du point de vue de l’efficacité immédiate, un gain considérable. Mais c’est aussi, du point de vue de la circulation des signaux faibles internes, une perte considérable. Les intuitions non démontrables, les doutes non étayés, les inquiétudes qui ne savent pas encore se formuler en argument, finissent par ne plus être exprimées. Et c’est précisément ces signaux-là qui rompent le paradoxe d’Abilene, qui révèlent les angles morts, qui sauvent les organisations des décisions que personne n’aurait dû prendre.
La triple discipline impose, par symétrie, que le dirigeant qui exerce et alors ? exerce également, à intervalles réguliers, la troisième question. Cette troisième question, posée en comité, ouvre explicitement un espace où les acteurs peuvent exprimer ce qu’ils n’osaient pas dire sous la pression de la question impolie. Elle institue, dans le rythme même de la réunion, un moment où la justification n’est plus exigée, où l’intuition est légitime, où le doute est encouragé, où le silence devient suspect plutôt que prudent. Ce moment ne dure pas longtemps, parce qu’il s’agit de discipline et non d’épanchement. Mais il existe, et son existence transforme la culture du comité.
Le dirigeant qui institue cette pratique double, et alors ? pour la justification des entités et qu’est-ce qui pourrait, malgré tout, nous faire échouer ? pour la traque des angles morts, exerce alors la parcimonie disciplinée dans sa forme la plus achevée. Il ne tombe ni dans la complaisance de la gouvernance silencieuse, ni dans la rigidité de la rationalité procédurale. Il pratique l’éthique du dépositaire qui ne laisse pas passer ce qui ne doit pas passer, et qui ne tait pas ce qui doit être dit. C’est cette double exigence que les chapitres 11 et 12 retrouveront sous des angles complémentaires, et qui donnera à cet article sa pleine portée éthique.
Le chapitre 9 va déployer cette méthode dans les quatre champs majeurs de l’entreprise contemporaine, à savoir le juridique, l’organisationnel, le fiscal et le processuel, sans oublier la dimension stratégique de la sécurité économique. Chaque champ recevra son examen propre, avec ses cas illustratifs anonymisés, ses pathologies typiques et ses protocoles de traitement adaptés. C’est dans ce déploiement concret que que cet article prendra toute sa portée pratique.
Les trois parties précédentes ont posé l’appareil théorique. La quatrième a déployé la méthode opératoire avec la question impolie et alors ? et sa contrepartie issue de la formule du GIGN. Il reste à montrer comment cette méthode prend corps dans les champs concrets où le dirigeant doit l’exercer. C’est l’objet du présent chapitre et de ceux qui le suivent.
Une précaution méthodologique s’impose dès l’ouverture. Ce chapitre n’est pas un catalogue de recettes. Il ne prétend pas fournir au dirigeant la liste des entités à supprimer dans son organisation, ni le protocole standardisé qui transformerait la parcimonie en méthode reproductible à la manière des certifications qualité. Une telle prétention serait contradictoire avec cet article. Réduire la parcimonie à un protocole serait produire une nouvelle entité prolifique de plus, qui s’ajouterait à toutes celles que la doctrine prétend pourtant combattre. La parcimonie disciplinée n’est pas une procédure, elle est une discipline. La différence est cardinale. Une procédure s’applique mécaniquement. Une discipline s’exerce par jugement, dans la singularité de chaque situation, sous la responsabilité d’un sujet qui en porte les conséquences.
Ce que ce chapitre propose est donc moins un catalogue qu’une architecture de déploiement. Il identifie cinq champs dans lesquels la question impolie et alors ? trouve naturellement à s’exercer, parce que ces champs concentrent une part substantielle de la complexité prolifique que les organisations contemporaines produisent. Pour chaque champ, il pose la logique propre de la prolifération, il déploie un cas illustratif anonymisé mais reconnaissable, et il dégage les pathologies typiques avec leur protocole de traitement. Le dirigeant qui le lit ne trouvera pas la solution toute faite à ses propres problèmes. Il y trouvera la grille de discernement qui lui permettra de poser, dans sa propre situation, les questions qui éclairent.
Les cinq champs examinés sont, dans l’ordre où ils seront déployés : le champ organisationnel, le champ juridique, le champ fiscal, le champ processuel et le champ stratégique de la sécurité économique. Cet ordre n’est pas indifférent. Il commence par le champ le plus immédiatement reconnaissable pour le dirigeant, à savoir l’organisation et ses structures, qui sont l’objet quotidien de son exercice. Il enchaîne avec le juridique et le fiscal, qui sont les champs où la complexité externe pèse le plus directement sur l’entreprise et où la marge de manœuvre du dirigeant est la plus contrainte. Il déploie ensuite le processuel, qui est le champ où les pathologies internes se manifestent le plus visiblement dans le quotidien. Il clôt par le champ stratégique de la sécurité économique, qui occupe une place doctrinale particulière parce qu’il est celui où la troisième question du GIGN, c’est-à-dire la traque des angles morts, prend toute sa portée.
Une dernière remarque avant d’entrer dans le déploiement. Les cinq champs ne sont pas étanches. La réorganisation perpétuelle examinée dans le champ organisationnel emporte presque toujours des conséquences juridiques au titre des instances représentatives du personnel, fiscales au titre des consolidations et des prix de transfert, et processuelles au titre des comités qu’elle modifie ou crée. La doctrine de la parcimonie disciplinée ne traite pas les champs comme des silos. Elle propose au dirigeant un appareil qui lui permet de discerner, dans la matière intégrée de la vie d’entreprise, ce qui relève de la complexité fonctionnelle légitime et ce qui relève de la prolifération sans nécessité. Les cinq champs sont donc autant d’angles d’attaque sur une même matière, non autant de matières distinctes.
Le champ organisationnel est probablement le plus immédiatement reconnaissable pour le dirigeant d’aujourd’hui, parce qu’il est l’objet quotidien de son exercice. C’est dans ce champ que se manifeste avec le plus de visibilité l’une des pathologies les plus emblématiques de la gestion contemporaine, celle de la réorganisation perpétuelle.
Le phénomène est connu de tous les acteurs de l’entreprise contemporaine, mais il est rarement nommé pour ce qu’il est. Une grande entreprise française, qu’elle soit cotée ou non, vit en moyenne une réorganisation majeure tous les dix-huit à trente mois. Chaque réorganisation porte un nom de baptême qui prétend en signaler la singularité : ambition 2025, projet performance, plan de transformation, programme excellence, nouvelle dynamique, refondation, simplification, et ainsi de suite à l’infini. Chaque réorganisation prétend résoudre les défauts laissés par la précédente, et chaque réorganisation produit en réalité les défauts que la suivante prétendra résoudre. Le mouvement perpétuel s’installe, sans qu’aucun observateur extérieur ne puisse identifier une trajectoire cohérente sur dix ans. L’organisation change tout le temps, mais elle n’avance pas. Elle tourne sur elle-même, à une cadence qui consume une part considérable de son énergie collective et qui produit, chez les salariés qui la subissent, une fatigue dont les enquêtes de climat social mesurent la croissance régulière.
Pour comprendre la pathologie, il faut d’abord poser une distinction dont l’absence est probablement la cause principale du mal. Il existe une réorganisation nécessaire et une réorganisation perpétuelle. Les deux ne se ressemblent pas, ni dans leur déclenchement, ni dans leur déroulement, ni dans leurs effets.
La réorganisation nécessaire procède d’un événement objectif qui rend l’organisation existante manifestement inadaptée. Une acquisition majeure intègre dans le groupe une entité dont la culture et les processus appellent une recomposition. Un changement réglementaire impose une séparation des activités qui n’était pas requise auparavant. Un retournement durable de marché rend obsolète une structure conçue pour un environnement disparu. Une crise sanitaire ou géopolitique modifie en profondeur les conditions d’exploitation. Dans tous ces cas, la réorganisation a un déclencheur identifiable, une finalité précise et un terme prévisible. Elle commence pour répondre à un problème, elle se déploie pour traiter ce problème, elle s’achève lorsque le problème est traité. Elle peut être douloureuse, elle est souvent contestée, mais elle s’inscrit dans une rationalité dont le dirigeant peut rendre compte devant les personnes qu’elle affecte. Elle peut, en quelque sorte, répondre à la question impolie et alors ? sans difficulté.
La réorganisation perpétuelle, à l’inverse, ne procède d’aucun événement extérieur identifiable. Elle naît, à intervalles réguliers, de la dynamique interne de l’organisation elle-même, qui produit ses propres déclencheurs sans rapport démontrable avec une nécessité externe. Elle vit pour elle-même. Elle s’auto-justifie par référence à ses propres prémices, et elle ne sait pas dire à quel signe on reconnaîtra qu’elle a réussi. Soumise à la question impolie et alors ?, elle produit en général des réponses tautologiques : nous nous réorganisons pour être plus performants, pour mieux servir nos clients, pour libérer les énergies, pour simplifier nos processus. Toutes ces formulations sont des descriptions de l’effet attendu et non des justifications de la nécessité. Aucune ne survit à un examen sérieux.
Quatre causes principales expliquent l’installation de la réorganisation perpétuelle dans les grandes organisations contemporaines, et il importe de les définir parce qu’elles éclairent ce que la doctrine peut et ne peut pas combattre.
La première cause est le syndrome du nouveau dirigeant. Un dirigeant nouvellement nommé éprouve, presque toujours, le besoin de marquer son arrivée par une transformation visible de l’organisation qu’il prend en charge. Cette transformation n’est pas, en première intention, motivée par un diagnostic stratégique. Elle est motivée par une exigence symbolique. Le dirigeant doit montrer qu’il dirige, et la façon la plus visible de le montrer est de modifier ce qui existait avant lui. Cette logique symbolique, qui est en partie compréhensible, produit néanmoins une réorganisation dont la nécessité réelle n’a pas été examinée. Et elle s’enchaîne, par mécanique successorale, avec celle du dirigeant suivant, qui aura, à son tour, à marquer son arrivée.
La deuxième cause est l’influence structurante des cabinets de conseil en stratégie. Ces cabinets, dont la valeur ajoutée se mesure traditionnellement à la production de transformations visibles, ont un intérêt économique direct à la multiplication des projets de réorganisation. Cet intérêt n’est pas malhonnête en lui-même : un cabinet de conseil rend des services réels, et la facturation de ses missions est légitime. Mais l’asymétrie structurelle entre le dirigeant qui sollicite et le cabinet qui propose produit, sur la durée, une inflation des transformations recommandées qui n’est pas calibrée sur les besoins réels de l’entreprise. Le cabinet, par construction, ne recommande jamais l’absence de transformation. Et le dirigeant, qui paie pour obtenir des recommandations, accepte difficilement de recevoir comme conclusion qu’il n’y a rien à faire.
La troisième cause est le placebo cognitif analysé au chapitre 7. La réorganisation produit, chez celui qui la décide, l’illusion de la maîtrise. Elle donne la sensation que l’on agit sur les choses, alors que dans bien des cas elle ne fait que déplacer des problèmes en les rendant momentanément invisibles. Cette sensation de maîtrise est suffisamment précieuse, dans la solitude de la fonction dirigeante, pour qu’elle soit recherchée pour elle-même, indépendamment des résultats objectifs qu’elle produit.
La quatrième cause est la fuite devant la décision tragique, également analysée au chapitre 7. Lorsqu’une situation appelle un arbitrage difficile, par exemple l’abandon d’une activité historique ou la séparation d’avec un dirigeant fidèle mais inadéquat, la réorganisation offre un détour commode. Plutôt que de trancher l’arbitrage, on réorganise. L’activité concernée se retrouve diluée dans une nouvelle structure dont les contours masquent le déclin. Le dirigeant inadéquat se voit confier un poste de nature évolutive dont le titre prestigieux dissimule la mise à l’écart. La réorganisation, dans ce cas, n’est pas un acte de gouvernement, elle est un refus de gouverner sous l’apparence d’un acte de gouvernement.
Le coût cumulé de la réorganisation perpétuelle est considérable et il est rarement mesuré. Il comporte plusieurs composantes que les contrôleurs de gestion ne savent pas additionner parce qu’elles tombent dans des catégories comptables différentes. Il y a d’abord le coût direct des cabinets de conseil mobilisés, qui pour une grande entreprise atteint régulièrement plusieurs dizaines de millions d’euros par cycle de transformation. Il y a ensuite le coût indirect des heures de cadres immobilisées dans des groupes de travail, des comités de pilotage, des ateliers de co-construction, qui pour les mêmes grandes entreprises atteint plusieurs centaines d’équivalents temps plein dédiés pendant plusieurs trimestres. Il y a surtout le coût d’opportunité, c’est-à-dire ce que ces cadres et ces dirigeants n’ont pas fait pendant qu’ils se réorganisaient, en particulier l’attention au client, l’innovation produit et la qualité de l’exécution opérationnelle. Il y a enfin le coût humain, le plus difficile à mesurer mais le plus durable, qui se manifeste par la fatigue chronique des équipes, par le désengagement progressif des collaborateurs les plus compétents qui finissent par partir vers des organisations plus stables, et par la perte de mémoire institutionnelle qui accompagne mécaniquement chaque cycle de redistribution des rôles.
Le protocole de discernement que la parcimonie disciplinée propose face à un projet de réorganisation tient en quatre questions, qui peuvent être posées en comité par tout administrateur ou par tout dirigeant qui prend ses responsabilités au sérieux. La première question est : quel événement extérieur précis rend l’organisation actuelle manifestement inadaptée ? Si la réponse est qu’aucun événement précis ne peut être nommé, et que la réorganisation procède de considérations générales sur l’évolution du monde, du marché ou de la concurrence, alors elle relève vraisemblablement de la perpétuité plutôt que de la nécessité. La deuxième question est : à quel signe identifiable saura-t-on qu’elle a réussi ? Si la réponse se limite à des indicateurs de processus (le nouveau schéma sera déployé dans douze mois, les comités auront été reconstitués, les rattachements hiérarchiques auront été redessinés), et qu’aucun indicateur de résultat externe ne peut être nommé, alors le projet est une réorganisation de second ordre qui ne sait pas à quoi elle servira. La troisième question est : combien de réorganisations ont eu lieu dans cette organisation au cours des dix dernières années, et quels enseignements en a-t-on tirés ? Si la réponse est qu’aucun bilan rigoureux des transformations passées n’a été conduit, alors la nouvelle transformation s’inscrit dans un mouvement perpétuel dont elle est moins la suite que l’épisode. La quatrième question est : que se passerait-il si l’on ne faisait rien pendant trois ans, et que l’on consacrait l’énergie correspondante à mieux exécuter ce qui existe déjà ? Cette quatrième question est, dans la pratique, la plus dérangeante. Elle expose le caractère parfois superflu de la transformation envisagée, et elle révèle que le coût d’opportunité d’une réorganisation est, dans bien des cas, supérieur au gain qu’elle est censée produire.
L’exercice de cette discipline ne signifie pas que les réorganisations doivent être systématiquement écartées. Il signifie que toute réorganisation doit pouvoir répondre à la question impolie et alors ? avant d’être lancée. Lorsqu’elle peut y répondre de manière satisfaisante, c’est-à-dire en nommant un événement déclencheur précis, une finalité identifiable, des indicateurs de résultat objectivables et un terme prévisible, elle relève de la complexité fonctionnelle légitime et la doctrine défendue ici ne s’y oppose pas. Lorsqu’elle ne le peut pas, elle relève de la prolifération perpétuelle, et la parcimonie disciplinée commande qu’on s’en abstienne.
Une dernière précision sur le champ organisationnel avant de passer au champ juridique. La discipline parcimonieuse appliquée aux réorganisations n’est pas, en première intention, une discipline de production de transformations. Elle est, à l’inverse, une discipline de protection contre les transformations non nécessaires. Cette inversion est importante. Elle change la disposition du dirigeant face au changement. Au lieu de partir de l’hypothèse que toute organisation doit, par défaut, être transformée à intervalles réguliers, elle pose l’hypothèse inverse : toute organisation doit, par défaut, être préservée dans sa stabilité, et la charge de la preuve appartient à celui qui veut la modifier. Cette inversion de la charge de la preuve, qui rejoint celle déjà posée au chapitre 8, est probablement, des bénéfices opératoires de la doctrine, le plus immédiatement précieux pour les organisations qui sauront se l’appliquer. Elle articule également directement la doctrine de la parcimonie disciplinée à la doctrine de la réversibilité disciplinée qui sera formulée au chapitre 12, en posant que toute décision de transformation doit, par construction, prévoir les conditions de son réexamen futur.
Le champ juridique est, des cinq champs examinés dans ce chapitre, celui où la complexité externe pèse le plus directement sur l’entreprise. Le dirigeant n’y a pas la main qu’il aurait dans le champ organisationnel ou processuel. Il subit une inflation normative dont les producteurs sont, pour l’essentiel, hors de l’entreprise : le législateur national, la Commission européenne, les autorités administratives indépendantes, les juridictions qui produisent leur jurisprudence, les organisations professionnelles qui édictent des normes techniques, les certificateurs qui imposent leurs référentiels. Cette inflation a été analysée au chapitre 3 dans ses causes externes, et il n’est pas utile d’y revenir ici.
Mais le champ juridique de l’entreprise comporte aussi une dimension interne, qui est trop souvent éludée parce que la critique se concentre sur l’inflation venue de l’extérieur. Cette dimension interne est précisément celle sur laquelle la parcimonie disciplinée peut s’exercer, parce que c’est celle dont le dirigeant a la responsabilité directe. Et l’examen de cette dimension produit un triple constat dont je formerai le diagnostic dans la présente section, avant d’en tirer les conséquences opératoires.
Premier constat. Le droit du travail français, qui est l’une des productions normatives externes les plus denses qui pèsent sur l’entreprise, est fréquemment surajouté par l’entreprise elle-même au-delà de ce que la loi exige. L’exemple le plus frappant est celui des instances représentatives du personnel. Le Code du travail, à l’article L2312-8, fixe les attributions du comité social et économique en précisant les domaines dans lesquels il doit être consulté. Cette liste, déjà étendue, est suffisamment large pour couvrir l’essentiel des décisions qui affectent les conditions de travail. Mais dans la pratique observée, une part importante des grandes entreprises françaises a, par accord collectif ou par usage interne, étendu le champ de consultation du CSE bien au-delà de ce que la loi prescrit. Certaines consultent leur CSE sur des projets de communication interne. D’autres l’associent à la définition de la politique d’achats responsables. D’autres encore le saisissent pour avis sur les évolutions de la politique commerciale qui n’affectent pourtant ni les emplois, ni les conditions de travail, ni l’organisation. Ces extensions, prises isolément, paraissent vertueuses. Elles donnent au dialogue social une amplitude que la loi seule n’imposait pas. Mais leur addition produit, sur la durée, une saturation des instances qui finit par dévaluer le dialogue social lui-même : les sujets vraiment importants se trouvent noyés dans la masse des sujets secondaires, et les représentants du personnel n’ont plus le temps de traiter sérieusement aucun des dossiers qui leur sont soumis.
Cette saturation des instances représentatives est aggravée, dans les organisations à structure complexe, par le phénomène de l’unité économique et sociale ainsi que par la pratique du fractionnement. L’unité économique et sociale, reconnue par la jurisprudence sociale depuis les années 1970 et codifiée à l’article L2313-8 du Code du travail, permet de regrouper plusieurs entités juridiquement distinctes mais formant une même communauté de travail pour l’application des règles relatives aux institutions représentatives du personnel. Cette construction jurisprudentielle, légitime dans son principe, devient pathologique lorsque l’entreprise multiplie volontairement les entités juridiques distinctes sans nécessité économique sérieuse, par fractionnement, créant ainsi une multiplicité d’instances représentatives qui n’auraient pas été nécessaires si l’organigramme juridique avait été parcimonieusement conçu. Le coût de cette multiplicité ne pèse pas seulement sur l’entreprise. Il pèse aussi sur les représentants du personnel eux-mêmes, qui doivent siéger dans des instances dont la prolifération dilue leur capacité d’examen sérieux des sujets.
Le triple constat trouve ici sa première formulation. La complexité du droit du travail français n’est pas seulement subie par l’entreprise. Elle est, pour une part substantielle, produite par l’entreprise elle-même, à travers la combinaison de trois mouvements : l’extension volontaire du champ de consultation des instances au-delà des exigences légales, le fractionnement de l’organigramme juridique au-delà des nécessités économiques, et l’addition d’usages internes qui s’accumulent sans qu’aucun ne soit jamais remis en cause. Ces trois mouvements appellent, chacun, l’exercice de la question impolie et alors ?
Deuxième constat. La pratique du droit du travail français produit une asymétrie marquée selon la taille de l’entreprise. Les TPE et les PME, qui représentent la majorité du tissu économique français, subissent une complexité légale dont elles n’ont ni les ressources internes ni l’expertise externe pour s’acquitter sereinement. Les grandes entreprises, à l’inverse, disposent de directions juridiques et de directions des ressources humaines suffisamment étoffées pour absorber la complexité, mais elles l’absorbent en produisant elles-mêmes de la complexité additionnelle, sous la forme des extensions volontaires examinées plus haut. Cette asymétrie produit une distorsion concurrentielle qu’aucun rapport public n’a jamais sérieusement mesurée, mais que les acteurs concernés constatent quotidiennement. Le dirigeant de PME consacre une part disproportionnée de son temps à la veille juridique et au pilotage de sa conformité, au détriment de son métier propre. Le dirigeant de grande entreprise ne consacre, lui, qu’une part marginale de son temps personnel à ces sujets, parce qu’il dispose d’équipes pour les traiter. La parcimonie disciplinée commande, sur ce point, une attention particulière des grandes entreprises au fait que leurs propres extensions volontaires, ajoutées à la loi, finissent par devenir, par capillarité culturelle, des standards qui se diffusent ensuite vers les PME à travers les usages professionnels, les attentes syndicales et les certifications de filière. La grande entreprise qui ajoute de la complexité chez elle, par confort interne ou par effet d’affichage, contribue indirectement à la prolifération qui écrase ensuite les plus petites.
Troisième constat. Principaux artisans de la complexité normative externe, les administrations publiques n’échappent pas à leurs propres dérives : en interne, leurs agents subissent rigoureusement les pathologies qu’ils imposent, en externe, au reste du corps social. Cette observation n’est pas anecdotique. Elle signale que la doctrine de la parcimonie disciplinée n’est pas seulement une affaire d’entreprise privée. Elle s’applique avec la même rigueur aux administrations elles-mêmes, qui produiraient certainement moins de complexité externe si elles savaient appliquer chez elles, en interne, la discipline qu’elles imposent au monde économique. La célèbre formule selon laquelle la France est administrée par des gens qui ne savent pas se simplifier eux-mêmes n’est pas entièrement injuste. Et la parcimonie disciplinée, lorsqu’elle sera promue dans le débat public, devra l’être avec ce double tranchant : exiger des administrations qu’elles cessent de surproduire de la norme externe, et exiger d’elles qu’elles se l’appliquent en interne. Ce double tranchant est essentiel parce qu’il évite que la doctrine soit instrumentalisée par les seules entreprises contre l’État, alors qu’elle est, par sa nature même, une doctrine du gouvernement en général qui concerne au premier chef les structures publiques.
Le protocole de traitement parcimonieux dans le champ juridique tient en cinq points que je formule ici sous forme d’orientations plutôt que de procédures, conformément à l’esprit de la doctrine défendue. Premier point : passer en revue, au moins une fois tous les trois ans, l’ensemble des accords collectifs internes et des usages d’entreprise, en identifiant ceux qui excèdent les exigences légales et en examinant si leur maintien se justifie par une nécessité actuelle ou par la seule inertie. Deuxième point : examiner l’organigramme juridique du groupe au regard des nécessités économiques réelles, et identifier les entités dont l’existence ne se justifie ni par une fonction opérationnelle distincte, ni par une optimisation fiscale légitime, ni par une protection juridique nécessaire, mais par la seule sédimentation historique. Troisième point : s’astreindre, pour toute nouvelle clause contractuelle, à la justifier par une nécessité identifiable et non par la seule prudence accumulée des avocats successifs qui ont façonné les modèles internes. Quatrième point : exercer un contrôle parcimonieux sur la rédaction des notes de service, des politiques internes et des codes de conduite, en se demandant pour chaque dispositif s’il répond à un risque réellement identifié ou s’il relève de la prolifération défensive. Cinquième point : et c’est probablement le plus difficile à mettre en œuvre, s’astreindre à la suppression effective des dispositifs identifiés comme non nécessaires, plutôt qu’à leur simple inscription sur une liste théorique de suppressions à venir. Cette suppression effective est, dans la pratique observée, l’épreuve où échouent la quasi-totalité des programmes de simplification interne, parce qu’elle se heurte à la résistance des intérêts constitués que le chapitre 3 a identifiés et que la pratique quotidienne réactive en permanence.
Le champ fiscal est, des cinq champs examinés, celui où la dialectique entre complexité externe et complexité interne prend la forme la plus subtile. L’inflation fiscale française, dont l’épaisseur normative a été soulignée dès le chapitre 3, n’est pas seulement subie par l’entreprise. Elle est, dans une mesure rarement examinée, entretenue par les pratiques d’optimisation qui se développent en réaction à elle. La complexité fiscale appelle la complexité défensive, qui à son tour appelle un raffinement normatif supplémentaire de l’administration, qui à son tour appelle un raffinement défensif supplémentaire des entreprises. Le cycle est connu des spécialistes. Il produit une matière fiscale dont l’épaisseur croît à un rythme que ni le législateur, ni l’administration, ni l’entreprise, ne souhaitent isolément, mais que leur interaction produit de manière implacable.
Le cas illustratif que je retiens pour ce champ est celui des prix de transfert, parce qu’il concentre, dans une matière relativement circonscrite, l’essentiel des pathologies que la parcimonie disciplinée doit savoir traiter. La matière des prix de transfert concerne les transactions intragroupe entre entités d’un même groupe situées dans des juridictions fiscales différentes. La règle de fond, qui paraît simple à énoncer, est le principe de pleine concurrence : les transactions intragroupe doivent être valorisées comme si elles avaient été conclues entre parties indépendantes. Ce principe, formulé pour la première fois par l’OCDE dans les années 1970 et codifié depuis dans les conventions fiscales bilatérales, est devenu, au fil des décennies, un édifice d’une complexité considérable.
L’article 223 quinquies B du Code général des impôts français, introduit en 2010 et plusieurs fois modifié depuis, impose aux entreprises dépassant certains seuils de chiffre d’affaires une obligation documentaire substantielle. Cette obligation a été renforcée par la transposition des recommandations de l’OCDE issues du projet BEPS, en particulier l’action 13 qui a structuré la documentation en trois niveaux : le fichier maître qui décrit le groupe dans son ensemble, le fichier local qui détaille les transactions de l’entité française, et la déclaration pays par pays pour les groupes dépassant certains seuils de chiffre d’affaires consolidé. À ces obligations documentaires françaises s’ajoutent celles des autres juridictions où le groupe opère, qui ne sont jamais parfaitement coordonnées avec les exigences françaises. Les lignes directrices de l’OCDE en matière de prix de transfert, dans leur version révisée en 2022, étendent sur plusieurs centaines de pages les principes méthodologiques applicables. Et la jurisprudence française du Conseil d’État, en matière de prix de transfert, produit régulièrement des arrêts dont l’effet pratique est de raffiner encore les exigences attendues des entreprises.
Cette densité normative externe est, pour une part, justifiée. La fraude fiscale internationale par manipulation des prix de transfert a été un phénomène réel et de grande ampleur, particulièrement dans les années 2000 et 2010. Les recommandations BEPS de l’OCDE ont apporté, sur ce sujet, une réponse internationale dont la légitimité ne se discute pas sérieusement. Mais l’application pratique de ces principes a produit, dans les entreprises, une réaction défensive qui mérite l’examen.
Cette réaction défensive prend, dans les grandes entreprises françaises, la forme d’une documentation pléthorique dont l’objectif réel n’est plus de démontrer la conformité au principe de pleine concurrence, mais de couvrir tous les angles d’attaque possibles d’une éventuelle vérification fiscale. La documentation type d’un groupe français de taille moyenne en matière de prix de transfert atteint régulièrement plusieurs milliers de pages, avec des analyses économiques détaillées, des études de comparables menées par des cabinets spécialisés, des analyses fonctionnelles exhaustives des entités du groupe, des justifications méthodologiques alternatives examinées et écartées, et des annexes documentaires couvrant les contrats, les flux et les opérations. Cette documentation est rarement lue en intégralité par l’administration fiscale en cas de vérification. Elle est rarement lue en intégralité par la direction financière de l’entreprise elle-même. Elle est produite, mise à jour annuellement, archivée et conservée, pour le cas où une question serait posée.
Soumise à la question impolie et alors ?, cette documentation pléthorique produit une réponse instructive. Elle ne sert pas, en première intention, à démontrer la conformité de l’entreprise au principe de pleine concurrence, qui pourrait être démontrée par une documentation beaucoup plus concise. Elle sert à protéger l’entreprise contre le risque qu’une administration fiscale étrangère, dans une vérification future, soulève une question sur un point qui n’aurait pas été documenté. Cette protection est partiellement légitime. Elle est aussi partiellement disproportionnée, parce que la probabilité que chacune des questions imaginables soit effectivement soulevée est, pour chacune prise isolément, très faible, et que le coût cumulé de la documentation produite excède très largement le coût attendu des redressements évités.
Le diagnostic parcimonieux dans le champ des prix de transfert doit donc distinguer trois strates dans la documentation produite. La première strate est celle qui répond directement aux obligations documentaires de l’article 223 quinquies B du Code général des impôts et de ses dispositifs équivalents dans les juridictions étrangères concernées. Cette strate est non négociable, parce qu’elle est l’objet d’une obligation légale dont la violation est elle-même sanctionnée. La deuxième strate est celle qui répond aux exigences pratiques d’une vérification fiscale ordinaire, c’est-à-dire qui justifie les choix méthodologiques principaux, qui présente les comparables retenus et qui démontre la cohérence économique des transactions. Cette strate est légitime et nécessaire. La troisième strate, en revanche, est celle qui couvre des angles d’attaque hypothétiques, qui anticipe des objections que l’administration n’a jamais formulées, qui multiplie les analyses méthodologiques alternatives sans qu’aucune ne soit retenue, et qui s’épaissit chaque année par sédimentation des analyses des années précédentes. Cette troisième strate est, dans la majorité des cas observés, surdimensionnée par rapport au risque réel qu’elle prétend couvrir.
Le protocole de traitement parcimonieux dans le champ fiscal des prix de transfert tient donc en quatre orientations qui peuvent être mises en œuvre sous la responsabilité de la direction fiscale et de la direction générale. Premier point : identifier, dans la documentation existante, la part qui relève de l’obligation légale stricte, la part qui relève de la défense ordinaire en vérification, et la part qui relève de la protection préventive contre des risques hypothétiques. Cette identification est rarement faite parce qu’aucun acteur n’a intérêt à la faire : la direction fiscale ne souhaite pas exposer une fragilité, et les conseils externes ne souhaitent pas voir réduire le périmètre de leurs prestations. Deuxième point : examiner la troisième strate au regard du coût cumulé qu’elle représente, en heures internes consacrées à sa production et à sa mise à jour, et en honoraires de conseil externes pour les analyses qu’elle requiert. Cette mesure est presque toujours instructive, parce qu’elle révèle des ordres de grandeur que les acteurs concernés ne mesurent jamais explicitement. Troisième point : confronter ce coût cumulé au risque attendu qu’il couvre, en évaluant la probabilité que chacune des questions hypothétiques anticipées soit effectivement soulevée par l’administration. Cette confrontation conduit, dans la majorité des cas, à constater que le coût de la protection préventive excède le coût attendu du risque qu’elle couvre. Quatrième point : décider, après cette confrontation, du périmètre documentaire raisonnable que l’entreprise souhaite maintenir, en acceptant explicitement que ce périmètre laisse subsister un risque résiduel qui sera traité, le cas échéant, dans le dialogue ordinaire avec l’administration en cas de vérification effective. Ce quatrième point est, doctrinalement, le plus important. Il restitue à la direction générale la responsabilité de l’arbitrage entre coût de protection et risque résiduel, qui lui appartient en propre et qui ne peut pas être déléguée aux fonctions techniques internes ni aux conseils externes.
Une remarque doctrinale plus large pour clore l’examen du champ fiscal. La pathologie des prix de transfert est emblématique d’un phénomène plus général qui affecte l’ensemble du droit fiscal moderne. La complexité technique de la matière, qui exige une expertise spécialisée, produit une délégation de fait des arbitrages stratégiques aux experts techniques. Ces experts, qu’ils soient internes ou externes, ne raisonnent pas en termes de coût d’opportunité ni d’arbitrage entre protection et performance. Ils raisonnent en termes de minimisation du risque dans leur périmètre propre. Cette logique professionnelle, parfaitement légitime au niveau individuel, produit un biais systématique en faveur de l’addition documentaire et défensive. La direction générale qui n’exerce pas la question impolie sur la production des experts fiscaux laisse, par défaut, ce biais s’installer durablement. La parcimonie disciplinée, dans le champ fiscal, n’invite pas à la déresponsabilisation des fonctions techniques. Elle invite à restituer à la direction générale l’arbitrage qui lui appartient et que la complexité technique tend à lui dérober.
Le champ processuel est probablement celui où les pathologies de la complexité prolifique se manifestent avec la plus grande visibilité dans le quotidien de l’entreprise. Il est aussi celui où la parcimonie disciplinée peut produire les effets les plus rapidement perceptibles, parce que les processus sont, par nature, plus immédiatement modifiables que les structures organisationnelles ou que les obligations juridiques.
Le cas illustratif que je retiens pour ce champ est celui du comité quotidien de production, qui dans une grande entreprise industrielle française avait fini par occuper, sans que personne n’ait jamais formellement décidé qu’il en serait ainsi, plus d’une heure par jour de chaque cadre intermédiaire de la chaîne de production. Le cas est anonymisé mais reconnaissable pour qui pratique l’industrie française contemporaine. Il illustre une pathologie tellement répandue qu’elle peut être déclinée, avec des variantes minimes, dans la quasi-totalité des organisations matures.
Le comité quotidien de production avait été institué, vingt ans auparavant, pour répondre à un besoin opérationnel précis. Une crise de qualité grave avait conduit la direction de l’usine à mettre en place une instance de pilotage quotidien qui réunissait, chaque matin à huit heures trente, les responsables des principales fonctions opérationnelles. Cette instance avait une durée prévue de quinze minutes. Elle avait un ordre du jour fixe limité à trois points : les incidents de la veille, les priorités du jour, les ressources critiques. Elle avait permis, en quelques mois, de redresser la situation qualité, et son existence avait été maintenue après la résolution de la crise originelle parce qu’elle paraissait précieuse à tous.
Vingt ans après, l’instance existait toujours. Elle se tenait toujours chaque matin à huit heures trente. Mais sa durée moyenne avait dérivé, par sédimentation imperceptible, à une heure dix. Son ordre du jour avait été enrichi de sept à neuf points selon les jours. Sa composition s’était élargie, par invitations successives qu’aucun comité formel n’avait jamais ratifiées, de huit participants initiaux à dix-huit participants réguliers. Les participants apportaient chacun, sur sa fonction propre, un tour d’horizon qui durait entre trois et sept minutes, soit un total cumulé de soixante à quatre-vingt-dix minutes par jour. La crise de qualité originelle, qui avait justifié la création de l’instance, n’avait plus aucun rapport avec ce que le comité traitait désormais. Le comité s’était auto-institué comme rituel quotidien de coordination, dont la valeur ajoutée réelle était devenue impossible à mesurer.
Soumis à la question impolie et alors ?, ce comité quotidien produisait une réponse caractéristique des pathologies que le chapitre 8 a identifiées. Il relevait simultanément des trois pathologies typiques. Il était une entité intermédiaire, parce qu’il alimentait une chaîne de comités hebdomadaires, mensuels et trimestriels dont nul ne savait dire si l’information transmise était effectivement utilisée par le destinataire final. Il était devenu, à certains égards, une entité sans demandeur, parce que la crise qualité originelle qui l’avait justifié n’était plus le sujet, et qu’aucun acteur ne pouvait dire qui avait, à l’origine, demandé chacun des sept points ajoutés à l’ordre du jour au fil des ans. Il était surtout, et c’est là sa pathologie principale, une entité sous-optimale, parce que la valeur qu’il produisait ne justifiait plus le coût d’opportunité considérable qu’il représentait, à savoir soixante-dix minutes par jour multipliées par dix-huit participants, soit l’équivalent de plus de cinq équivalents temps plein de cadres mobilisés sur une seule réunion quotidienne.
Le traitement parcimonieux de cette pathologie a été conduit, dans le cas évoqué, selon un protocole en quatre étapes que je peux exposer parce qu’il illustre la méthode dans sa singularité opératoire. La première étape a consisté à mesurer précisément le coût direct du comité existant. Cette mesure, qui paraît simple, est rarement faite. Elle suppose de chronométrer effectivement la durée moyenne du comité sur plusieurs semaines, de compter exactement le nombre de participants présents, de valoriser le coût horaire chargé moyen de ces participants. Le résultat de cette mesure, présenté au comité exécutif de l’entreprise, a produit l’effet de stupéfaction habituel dans ce type d’exercice : le comité quotidien représentait, en coût direct, plus de huit cent mille euros par an, sans compter le coût d’opportunité de ce que les participants n’avaient pas fait pendant qu’ils y assistaient.
La deuxième étape a consisté à interroger, individuellement, chacun des dix-huit participants sur la valeur réelle qu’il tirait du comité. Cette interrogation, conduite en entretien individuel pour éviter la conformité de groupe, a produit un résultat instructif. Quinze des dix-huit participants ont déclaré que le comité ne leur apportait, personnellement, qu’une valeur marginale, et qu’ils y assistaient principalement parce que leur absence aurait été remarquée et interprétée défavorablement. Trois participants seulement, ceux dont les fonctions étaient effectivement en interaction quotidienne directe sur les sujets critiques de l’instant, ont déclaré que le comité leur apportait une valeur substantielle.
La troisième étape a consisté à proposer, sur la base de ce diagnostic, une recomposition de l’instance. Le comité quotidien a été maintenu pour les trois participants qui en tiraient une valeur réelle, dans son format originel de quinze minutes et avec un ordre du jour restreint aux trois points initiaux. Les quinze autres participants ont été déliés de leur présence quotidienne. La coordination transverse qui était l’objet implicite du comité élargi a été restituée à un comité hebdomadaire élargi qui se tient une fois par semaine pendant trente minutes, avec un ordre du jour structuré et un compte-rendu formel.
La quatrième étape, qui est celle qui distingue la parcimonie disciplinée de la simple suppression brutale, a consisté à organiser explicitement la communication interne sur cette recomposition. La suppression du comité quotidien dans sa forme élargie aurait pu être ressentie, par les quinze participants déliés de leur présence, comme une mise à l’écart ou comme une perte de statut. La communication a donc été soignée pour expliciter que la recomposition ne procédait d’aucun jugement sur les personnes mais d’un diagnostic sur la valeur ajoutée du dispositif. Les quinze participants déliés ont été explicitement remerciés pour la contribution qu’ils avaient apportée à l’instance pendant les années précédentes. Ils ont été informés que leur expertise restait précieuse et qu’elle serait sollicitée dans des cadres adaptés à leur fonction. Cette quatrième étape, qui peut paraître secondaire, est en réalité décisive. Elle distingue la parcimonie disciplinée de la frugalité comptable. La frugalité comptable supprime l’instance et compte les économies. La parcimonie disciplinée supprime ce qui ne sert pas, mais elle s’occupe des personnes qui animaient ce qui ne sert plus.
Le cas du comité quotidien de production n’est pas unique. Il est représentatif d’une pathologie processuelle dont presque toutes les grandes organisations souffrent à des degrés divers. Les comités hérités d’une crise ancienne dont la résolution n’a pas entraîné la dissolution. Les revues trimestrielles dont l’ordre du jour s’est sédimenté au fil des ans. Les conférences téléphoniques mensuelles dont nul ne sait dire qui les a instituées ni pour quoi faire. Les reportings hebdomadaires qui parviennent à des destinataires qui ne les lisent plus. Tous ces dispositifs partagent une structure commune : ils ont été institués à une époque où ils répondaient à un besoin réel, ils ont survécu à la disparition de ce besoin, ils ont sédimenté de nouveaux contenus qui n’avaient jamais été véritablement décidés, et ils consomment aujourd’hui une part substantielle du temps managérial sans produire de valeur identifiable.
La discipline parcimonieuse dans le champ processuel suppose donc une pratique régulière de l’audit des dispositifs récurrents. Cette pratique peut prendre la forme d’une revue annuelle systématique des comités, des revues, des reportings et des conférences récurrentes, dans laquelle chaque dispositif est soumis explicitement à la question impolie : à quoi sert-il, qui l’a demandé, quelle valeur produit-il par rapport à son coût, peut-on l’alléger ou le supprimer ? Cette pratique, rarement instituée parce qu’elle est culturellement difficile, est probablement, des disciplines parcimonieuses, celle dont le rendement immédiat est le plus tangible. Elle libère du temps managérial dans des proportions que les organisations qui ne l’ont jamais pratiquée n’imaginent pas.
Le cinquième et dernier champ examiné dans ce chapitre est celui de la sécurité économique. Il occupe une place doctrinale particulière dans le dispositif que cet article déploie, parce qu’il est le champ où la triple discipline du GIGN trouve sa plus complète application, et particulièrement la troisième question, celle qui traque les angles morts et les signaux faibles.
Avant de déployer le contenu de ce champ, il faut en poser la nature avec précision. La sécurité économique est, en droit français contemporain, une notion qui a reçu, avec la création du service de l’information stratégique et de la sécurité économiques (SISSE), une consistance institutionnelle nouvelle. Elle désigne l’ensemble des fonctions par lesquelles une organisation, qu’elle soit publique ou privée, identifie, anticipe et neutralise les menaces qui pèsent sur ses actifs stratégiques, son intégrité décisionnelle et sa capacité à exercer ses activités dans la durée. Ces menaces peuvent être économiques au sens strict, c’est-à-dire concurrentielles. Elles peuvent être informationnelles, c’est-à-dire toucher à la confidentialité des données et à l’intégrité des systèmes. Elles peuvent être juridiques, c’est-à-dire procéder de manœuvres contentieuses destinées à entraver l’activité. Elles peuvent être réputationnelles, c’est-à-dire viser la crédibilité de l’organisation auprès de ses parties prenantes. Elles peuvent être souveraines, c’est-à-dire procéder de stratégies extraterritoriales d’États étrangers qui instrumentalisent leur droit pour affaiblir l’organisation visée. La sécurité économique articule ces dimensions hétérogènes en un dispositif intégré que la fonction dirigeante doit savoir piloter, soit directement soit par délégation maîtrisée.
L’objection examinée à la fin du chapitre 8 trouve, dans ce champ, sa forme la plus aiguë. La parcimonie disciplinée, exercée sans nuance sur les dispositifs de sécurité économique, produirait à la lettre l’inverse de ce qu’elle prétend servir. Elle conduirait à supprimer les fonctions de veille dont la valeur immédiate n’est pas démontrable, à dévaloriser les cellules de prospective dont le rendement marginal apparent est faible, à comprimer les dispositifs d’intelligence économique au nom du coût d’opportunité qu’ils représentent. Et l’organisation ainsi parcimonieusement irréprochable se trouverait, le jour de la matérialisation d’un risque qu’aucun signal n’avait été émis pour annoncer, totalement aveugle. La parcimonie deviendrait alors une vulnérabilité systémique.
La doctrine proposée par cet article répond à cette objection par la triple discipline du GIGN, déployée dans le champ de la sécurité économique selon une déclinaison qu’il faut maintenant exposer.
La première question, à quoi je sers ?, posée à une fonction de sécurité économique, exige une réponse différente de celle qu’elle attendrait d’une fonction opérationnelle ordinaire. La réponse correcte n’est pas formulée en termes de production immédiate, à savoir le nombre de rapports émis, le volume d’analyses produites ou le nombre d’alertes traitées. Elle est formulée en termes de couverture de champ et de capacité de détection. La fonction de sécurité économique sert à maintenir, sur les champs de menace identifiés comme pertinents pour l’organisation, une capacité de détection qui peut rester silencieuse pendant de longues périodes sans perdre sa valeur. La couverture du champ est, à elle seule, la justification de la fonction. Et le silence des signaux sur une période donnée n’est pas un défaut de la fonction, il est l’état nominal d’un dispositif qui n’a pas eu à se déclencher parce que la menace ne s’est pas matérialisée.
Cette formulation a une conséquence pratique importante. La fonction de sécurité économique ne peut pas être évaluée selon les mêmes critères que les fonctions opérationnelles ordinaires. Elle relève d’une logique d’assurance dont la valeur se manifeste au moment du sinistre, et qui demeure invisible le reste du temps. Le dirigeant qui exerce la question impolie sur cette fonction doit donc adapter sa grille d’évaluation. Il doit demander, non pas combien la fonction a produit ce trimestre, mais quels champs de menace elle couvre, quelle est la profondeur de cette couverture, quelle est sa capacité de détection précoce sur les signaux faibles dans chacun de ces champs. Cette grille d’évaluation, appliquée avec rigueur, permet à la fois de protéger la fonction contre les attaques court-termistes qui menacent toute fonction de coût en période de tension budgétaire, et de discipliner la fonction elle-même contre la dérive vers l’activité prolifique qui consisterait à produire du volume sans valeur protectrice ajoutée.
La deuxième question, suis-je protégé ?, posée à un dirigeant qui exerce sa fonction dans un environnement de menaces économiques, prend dans ce champ une signification particulière. Elle interroge non pas seulement les conditions matérielles d’exercice de la fonction, mais les conditions juridiques, informationnelles et institutionnelles dans lesquelles le dirigeant peut prendre ses décisions sans être lui-même la cible d’une attaque. Le dirigeant moderne, particulièrement dans les entreprises exposées à l’international, fait face à un environnement où ses propres décisions peuvent être contestées par des moyens contentieux, où ses communications peuvent être interceptées, où sa réputation personnelle peut être visée comme moyen d’affaiblir l’organisation qu’il dirige. La question suis-je protégé ? exige donc, au-delà des dispositifs ordinaires de sécurité de l’information et de continuité d’activité, une attention spécifique aux conditions personnelles dans lesquelles le dirigeant exerce. Cette attention rejoint directement la doctrine de la sûreté de l’intention développée dans l’article fondateur du présent corpus, et elle n’a pas à être ici développée davantage.
La troisième question, comment je pourrais quand même me faire baiser ?, prend dans le champ de la sécurité économique sa portée la plus complète. Elle est l’exercice par excellence de la discipline du contre-factuel, qui exige du dirigeant qu’il identifie les scénarios concrets de défaillance qui n’ont pas été nommés par les dispositifs existants. Cette discipline est, dans la pratique observée, ce qui distingue les organisations résilientes des organisations procéduralement irréprochables mais structurellement vulnérables.
L’exercice de cette discipline suppose une pratique régulière que l’on peut formuler comme suit. Le dirigeant, ou le comité restreint qu’il préside, consacre périodiquement un temps explicite à l’examen contre-factuel des angles morts de l’organisation. Cet examen ne porte pas sur les risques identifiés dans la cartographie des risques, qui sont par définition ceux qui ont déjà été nommés. Il porte sur ce qui pourrait, malgré la cartographie des risques, malgré les dispositifs de veille existants, malgré la conformité aux standards de sécurité, faire échouer l’organisation. Cet examen suppose, pour produire ses fruits, une posture mentale différente de celle qui préside aux revues de risques habituelles. Il suppose de partir de l’hypothèse que les dispositifs existants sont insuffisants, et de chercher activement les configurations dans lesquelles cette insuffisance se manifesterait.
La pratique de cet examen, dans les organisations qui s’y astreignent, prend généralement la forme d’un exercice trimestriel ou semestriel dont la durée est limitée mais dont la profondeur est exigeante. L’exercice peut être structuré autour de quelques questions concrètes que le comité restreint se pose à lui-même. Que pourrait faire un concurrent particulièrement habile pour nous mettre en difficulté dans les six prochains mois ? Quelle décision réglementaire, en France ou ailleurs, pourrait modifier brutalement les conditions de notre activité ? Quelle vulnérabilité technique ou informationnelle existe-t-elle dans notre dispositif qui n’a jamais été testée parce que personne ne l’a imaginée ? Quelle dépendance critique, vis-à-vis d’un fournisseur, d’un client, d’un pays, d’une technologie, pourrait basculer en risque majeur si l’environnement changeait ? Quel signal faible perçu par un acteur de l’organisation dans les derniers mois n’a pas été remonté parce qu’il paraissait sans importance, et qui pourrait pourtant être le prélude d’une crise ? Ces questions, posées avec une exigence de réponse concrète et non générale, produisent dans les organisations qui les pratiquent une lucidité opérationnelle que les dispositifs ordinaires de gestion des risques ne produisent pas.
Cette pratique articule directement le présent article aux deux numéros déjà parus de Paradoxale. La traque des signaux faibles internes, c’est-à-dire ce qu’un acteur de l’organisation a perçu mais n’a pas osé dire, est la traduction opératoire dans le champ de la sécurité économique de ce que les numéros 01 et 02 ont analysé sous les noms de faille du silence et de gouvernance silencieuse. L’organisation qui pratique la troisième question du GIGN ouvre, dans son rituel de gouvernement, un espace explicite où les signaux faibles internes peuvent enfin circuler. Et cet espace, à lui seul, transforme la culture de la sécurité économique de l’organisation, parce qu’il signale aux acteurs que leur perception des angles morts est attendue, légitime et précieuse, et non disqualifiée comme spéculation hors mandat.
Une dernière remarque sur le champ stratégique de la sécurité économique, qui clôt à la fois cette section et le chapitre 9 dans son ensemble. La discipline parcimonieuse, telle qu’elle a été déployée dans les cinq champs examinés, présente une physionomie particulière dans le dernier de ces champs. Elle ne s’y exerce pas, comme dans les quatre précédents, sous la forme d’une traque de la complexité prolifique à supprimer. Elle s’y exerce sous la forme d’une protection explicite de la complexité fonctionnelle nécessaire à la résilience de l’organisation, contre les pressions court-termistes qui menaceraient cette complexité légitime. Cette inversion apparente n’est pas une exception à la doctrine, elle en est l’application la plus rigoureuse. La parcimonie disciplinée n’est pas une discipline du moins, elle est une discipline du juste. Et le juste, dans le champ de la sécurité économique, consiste à maintenir contre vents et marées les fonctions dont la valeur ne se manifeste qu’au moment du sinistre, parce que ces fonctions sont ce qui distingue une organisation gouvernée d’une organisation gérée. Cette distinction, qui prépare directement les chapitres 11 et 12, donne au présent chapitre son point d’aboutissement doctrinal.
Une synthèse, dans un texte qui plaide la parcimonie, ne peut pas être un nouveau chapitre qui s’ajoute aux précédents en répétant ce qu’ils ont déjà dit. Elle doit faire la démonstration de ce que le texte a défendu. Elle doit retirer ce qui peut l’être. Elle doit ne garder que ce qui doit le rester. Et elle doit, par sa propre forme, manifester que l’auteur a pris au sérieux ce qu’il enseigne.
Ce chapitre est donc volontairement plus court que ceux qui le précèdent. Cette brièveté n’est pas un accident de cadrage. Elle est le deuxième moment ironique annoncé dans l’introduction, et elle prépare le troisième moment qui clôturera l’article par le retour à Pascal. L’auteur a écrit cent pages parce qu’il n’avait pas le temps d’en écrire dix qui auraient dit la même chose. Il prend ici, au milieu du parcours, le temps d’en écrire six qui condensent les neuf qui les ont précédées. Ce n’est pas la rigueur achevée. C’est, au moins, un effort de rigueur reconnaissable.
Cette synthèse n’a pas vocation à remplacer les chapitres dont elle restitue les apports. Elle vise un autre objectif. Elle permet au lecteur qui a parcouru les neuf chapitres précédents de retrouver, sous une forme condensée, l’ossature doctrinale de ce qu’il vient de lire. Elle permet au lecteur pressé d’entrer dans le texte par cette porte, et de descendre ensuite, s’il le souhaite, dans les chapitres dont elle restitue l’argument. Et elle constitue, à l’usage du dirigeant qui voudrait s’approprier la méthode dans sa pratique, un document de référence qu’il peut consulter sans avoir à relire l’ensemble. Ces trois usages distincts justifient l’existence du chapitre. Ils ne justifient pas son extension au-delà du strict nécessaire.
L’article a défendu une thèse qui peut se formuler en une phrase. Le principe de parcimonie, dans sa double dimension structurelle héritée de Guillaume d’Ockham et communicationnelle formalisée par Barbara Minto, constitue la discipline cardinale du dirigeant contemporain face à la complexité non nécessaire et non souhaitée qui menace ses institutions.
Cette thèse a été déployée en quatre temps doctrinaux successifs, qu’il faut signaler avec précision parce qu’ils structurent l’ensemble du raisonnement.
Premier temps. Le principe occamien a été restauré dans son étymologie et dans sa généalogie. La parcimonie n’est pas la simplicité naïve, ni la frugalité comptable, ni le minimalisme à la mode. Elle est une discipline du discernement attentif, qui hérite du verbe latin parcere ses quatre vertus, c’est-à-dire l’économie des moyens, le ménagement des personnes, la clémence souveraine et la retenue disciplinée. Elle s’inscrit dans une généalogie scientifique qui traverse Newton, Russell, Quine, Solomonoff, Kolmogorov, Akaike et Schwarz, et qui a reçu de l’archéologue Joseph Tainter, à propos des effondrements de civilisations, sa formulation la plus puissante en termes de rendements marginaux décroissants. La transposition de ce principe aux entités juridiques, organisationnelles, processuelles et normatives de l’entreprise contemporaine a été établie, ainsi que la pluralité des causes de leur prolifération, déployée sur deux niveaux et huit causes distinctes.
Deuxième temps. La pyramide mintonienne a été présentée comme l’application méthodique du principe occamien au champ communicationnel. La convergence entre les deux disciplines a été établie comme méthodologique et non historique. La face sombre du dispositif, c’est-à-dire la possibilité que la pyramide soit employée pour transmettre efficacement des raisonnements vicieux dans leurs fondements, a été examinée. Le paradoxe culturel français de Minto, c’est-à-dire le contraste entre l’enseignement de la pyramide dans les écoles de commerce et son absence des pratiques managériales et administratives nationales, a été expliqué par l’héritage dialectique, la culture du concours, la tradition juridique romaniste et la conception française de la délibération. La distinction entre la dialectique noble, qui mérite d’être préservée, et la dialectique appauvrie, qui mérite d’être combattue, a été posée comme la voie d’un dépassement français du paradoxe mintonien.
Troisième temps. L’anthropologie de la complexité a été déployée pour répondre à la question qui suspendait la doctrine, à savoir pourquoi la complexité est si activement produite par les dirigeants qui en sont pourtant les victimes. Cinq dimensions ont été examinées. La dilution de l’angoisse de la décision, analysée à travers la sociologie des organisations de Michel Crozier. Le placebo cognitif et l’illusion de maîtrise, qui rejoignent la friction clausewitzienne. La distinction sociale par la maîtrise de la complexité, analysée à travers la sociologie du capital culturel de Pierre Bourdieu. Le refuge contre la décision tragique, qui détourne le dirigeant du coup d’œil du chef. La difficulté intrinsèque de faire simple, qui produit une asymétrie de récompense entre la complexité visible et la simplicité conquise. Ces cinq dimensions, prises ensemble, expliquent pourquoi la parcimonie disciplinée n’est jamais spontanément adoptée et pourquoi elle exige du dirigeant un effort dont la récompense ne lui sera pas rendue dans le cadre des structures actuelles.
Quatrième temps. La question impolie et alors ? a été déployée comme méthode opératoire. Sa francisation par rapport au so what mintonien a été analysée comme portant une charge supplémentaire d’impatience et de défi qui en fait, à proprement parler, un instrument de gouvernement et non seulement un outil de relecture. La typologie en trois pathologies de l’entité non interrogée a été établie, avec les protocoles de traitement adaptés à chaque pathologie. La triple discipline du commandement opératoire, héritée de la formule du GIGN et reformulée pour un registre français soutenu, a été posée comme l’instrument complet de la doctrine. À quoi je sers ? traque le superflu. Suis-je protégé ? préserve les conditions de l’action. Qu’est-ce qui pourrait, malgré tout, me faire échouer ? traque le silence et les angles morts. Cette triple discipline a été déclinée dans les cinq champs d’application, à savoir le juridique, l’organisationnel, le fiscal, le processuel et le stratégique, avec des cas illustratifs et des protocoles de traitement spécifiques à chaque champ.
Au-delà de la synthèse des chapitres, il faut signaler avec netteté ce que cet article apporte en propre à la doctrine de la fonction dirigeante, parce que cette précision distingue le présent texte d’une compilation érudite.
Premier apport. La restauration étymologique du verbe parcere dans ses quatre sens, et la qualification de la parcimonie comme discipline du discernement attentif, qui dépasse à la fois la simplicité naïve et la frugalité comptable. Cette restauration est, à ma connaissance, originale, et elle donne au concept de parcimonie une profondeur que les usages managériaux contemporains lui avaient fait perdre.
Deuxième apport. La typologie des trois pathologies de l’entité non interrogée, avec leurs protocoles de traitement adaptés. Cette typologie n’est, à ma connaissance, formulée nulle part ailleurs sous cette forme, et elle constitue un instrument directement transposable à la pratique du dirigeant.
Troisième apport. La grille des cinq champs d’application, qui décline la triple discipline du commandement opératoire dans le juridique, l’organisationnel, le fiscal, le processuel et le stratégique. Cette grille articule la doctrine à la pratique sectorielle, et elle évite que la parcimonie disciplinée ne reste une intuition générale sans prise sur les domaines concrets.
Quatrième apport. L’analyse anthropologique des cinq dimensions de la complexité rassurante, qui répond à la question de fond de l’article. Cette analyse, qui mobilise Crozier, Clausewitz, Bourdieu et Pascal, est probablement la contribution la plus profonde du texte, parce qu’elle explique pourquoi la doctrine défendue est aussi difficile à mettre en pratique qu’elle est convaincante.
Cinquième apport. L’articulation de la parcimonie à la subsidiarité, c’est-à-dire la liaison entre la discipline méthodologique et le principe politique qui distribue les responsabilités entre les échelons. Cette articulation transforme la parcimonie d’un outil managérial en doctrine de gouvernement, et elle inscrit le présent article dans la tradition des doctrines de la fonction dirigeante.
Sixième apport. La thèse de l’irréversibilité de la complexité, et la priorité doctrinale de la parcimonie ex ante sur la simplification ex post. Cette thèse, étayée par Tainter pour les civilisations et par l’observation empirique pour les organisations, donne à la parcimonie une charge temporelle qui dépasse la seule logique de réduction des coûts. Elle l’inscrit dans la responsabilité du dirigeant à l’égard de ses successeurs et de ce qui sera transmis.
Septième apport. L’intégration explicite de la parcimonie disciplinée au corpus auquel cet article appartient, c’est-à-dire à la sûreté de l’intention pour la souveraineté du dirigeant, à la faille du silence et à la gouvernance silencieuse pour la circulation des signaux, et à la doctrine du dépositaire pour l’éthique de la transmission. Cette intégration, qui prend sa formulation la plus condensée dans la triple discipline du commandement opératoire, articule rigoureusement trois textes que l’on aurait pu lire isolément et qui forment ensemble une doctrine cohérente de la fonction dirigeante française contemporaine.
La synthèse parcimonieuse exige aussi de signaler, avec la même netteté, ce que l’article n’a pas fait et ce qu’il doit encore faire dans les deux chapitres qui restent. Cette précision est importante parce qu’elle protège le lecteur contre l’illusion que la doctrine défendue serait achevée à ce stade.
L’article n’a pas, jusqu’ici, examiné explicitement les contre-indications de la doctrine. Toute discipline sérieuse pose ses propres limites, et la parcimonie disciplinée ne saurait échapper à cette exigence. Le chapitre 11 portera cette analyse, en distinguant la règle de second ordre, la complexité adaptative légitime, les limites cognitives du dirigeant réel et la part irréductible de l’incertitude. Sans ce chapitre, la doctrine resterait une discipline absolue qui se condamnerait par sa propre rigidité.
L’article n’a pas non plus, jusqu’ici, déployé pleinement la dimension morale et humaine de la doctrine. La parcimonie restaurée dans son étymologie complète porte, comme nous l’avons vu, une charge éthique forte. Cette charge a été signalée à plusieurs reprises mais elle n’a pas reçu son développement propre. Le chapitre 12 portera cette analyse, en examinant la bienveillance de la clarté comme protection des personnes, le ménagement comme vertu cardinale de l’autorité et la responsabilité envers l’avenir dans le dialogue avec la pensée de Hans Jonas. Sans ce chapitre, la doctrine resterait une discipline méthodologique sans portée morale, ce qu’elle n’est précisément pas.
Et l’article n’a pas, enfin, posé la question prospective d’un droit à l’essentiel, qui constituera le troisième moment ironique de la conclusion. Cette question, que les chapitres précédents ont préparée sans la formuler, ouvre une perspective que la conclusion examinera explicitement. Elle interroge si la parcimonie disciplinée, pratiquée à l’échelle de la société tout entière et non plus seulement à celle de l’entreprise, ne dessine pas les contours d’un droit nouveau, qui serait celui de chaque individu et de chaque institution à ne pas être soumis à ce dont la nécessité n’a pas été démontrée.
Ces trois manques annoncés ne sont pas des défauts du texte. Ils sont la structure même du déploiement doctrinal, qui réserve aux derniers chapitres ce que les précédents ne pouvaient pas porter sans se trahir. La synthèse parcimonieuse, ici comme ailleurs, n’achève pas. Elle prépare. Et c’est précisément à cette préparation que les chapitres 11 et 12 vont désormais répondre, avant que la conclusion ne boucle sur Pascal.
Toute discipline qui prétend s’imposer sans limites est suspecte. La rigueur d’une doctrine ne se mesure pas à l’absolu de ses prétentions mais à la précision avec laquelle elle reconnaît les cas où elle ne s’applique pas, où elle s’applique différemment, où elle doit céder le pas à d’autres exigences. Cette reconnaissance n’est pas une faiblesse. Elle est, à proprement parler, ce qui distingue les doctrines vraies des idéologies, parce qu’une doctrine vraie sait à quoi elle ne sert pas, alors qu’une idéologie prétend toujours servir à tout.
La parcimonie disciplinée défendue par cet article ne saurait échapper à cette exigence. Si elle se présentait comme la règle universelle de la fonction dirigeante, applicable en tout temps et en tout lieu sans nuance ni borne, elle se trahirait elle-même. Elle deviendrait l’une de ces doctrines managériales totalisantes qu’elle prétend précisément combattre. La rigueur même de la thèse défendue exige donc qu’elle pose explicitement ses propres contre-indications, et qu’elle le fasse avec la même précision que celle qu’elle a employée à déployer ses prescriptions.
Quatre bornes seront examinées dans ce chapitre. La première est la règle de second ordre, qui interdit la frugalité aveugle au nom de la résilience. La deuxième est la reconnaissance explicite de la complexité adaptative légitime, qui n’est pas la cible du rasoir. La troisième concerne les limites cognitives du dirigeant réel, qui empêchent l’application maximaliste de la doctrine et qui exigent une lecture modérée de l’idéal régulateur posé en introduction. La quatrième est la part irréductible de l’incertitude, qui interdit à la parcimonie de prétendre épuiser le réel par l’examen méthodique.
Ces quatre bornes ne s’excluent pas. Elles dessinent ensemble la zone de validité de la doctrine, c’est-à-dire l’espace à l’intérieur duquel la parcimonie disciplinée s’applique avec pleine légitimité, et au-delà duquel elle doit céder à d’autres considérations. La précision de ce tracé est décisive, parce qu’elle protège la doctrine contre deux dérives symétriques. La première dérive serait l’application maximaliste, qui transformerait la parcimonie en frugalité brutale. La seconde dérive serait l’abandon facile, qui ferait de chaque exception un prétexte pour ne pas exercer la discipline. Entre ces deux dérives, le chapitre cherche à poser la juste mesure.
La première borne, et la plus importante doctrinalement, peut être formulée comme une règle de second ordre. Avant de supprimer une entité au nom du rasoir, il faut identifier sa fonction et s’assurer que cette fonction est soit véritablement inutile, soit reprise ailleurs avec une couverture équivalente. Cette règle interdit la frugalité aveugle, qui se contente d’éliminer ce qui semble superflu sans examiner ce que la suppression met en péril.
La formulation peut paraître évidente. Elle ne l’est pas. La pratique observée des plans de réduction des coûts dans les grandes entreprises et les administrations françaises montre, à l’inverse, que cette règle est presque toujours violée. Une fonction est supprimée parce que son rendement immédiat n’apparaît pas, sans que l’on examine ce qu’elle protégeait. Une cellule est dissoute parce qu’elle paraît peu productive, sans que l’on s’interroge sur le champ qu’elle couvrait. Une procédure est abrogée parce qu’elle ralentit l’exécution, sans que l’on cherche à comprendre quel risque elle prévenait. Et le résultat est une organisation comptablement allégée et systémiquement fragilisée, qui découvrira, lors du prochain sinistre, ce que la suppression avait fait disparaître.
Cette dérive a une cause sociologique qu’il faut nommer. Les plans de réduction des coûts sont, dans la pratique, instruits par des acteurs qui ont la pression du résultat à court terme et qui ne disposent ni du temps ni des compétences pour examiner ce que chaque fonction protégeait. Le contrôle de gestion, la direction financière, parfois les cabinets de conseil missionnés sur le plan, raisonnent en termes de coûts visibles et de productivité mesurable. Ils ne raisonnent pas en termes de fonction protectrice ni de couverture de champ. Et leur grille d’analyse, légitime dans son ordre, est précisément celle qui rate ce que la règle de second ordre exige de préserver.
La règle de second ordre a, pour cette raison, une fonction protectrice qui dépasse de loin le seul cas des fonctions de veille examiné au chapitre 9. Elle protège également les fonctions de maintenance préventive, dont la valeur est invisible tant que rien ne tombe en panne. Elle protège les fonctions de formation, dont les bénéfices sont différés et difficilement traçables. Elle protège les fonctions de mémoire institutionnelle, qui ne produisent rien de visible mais qui empêchent que l’organisation ne réinvente, à chaque génération, ce que la génération précédente avait déjà découvert. Elle protège les fonctions de coordination informelle, dont l’absence ne se révèle qu’au moment où la crise exige une coopération que personne n’a appris à pratiquer. Toutes ces fonctions ont en commun de ne pas produire de rendement immédiatement mesurable, et toutes risquent d’être supprimées par une application aveugle du rasoir.
L’opération de la règle de second ordre, dans la pratique, suit trois étapes que je décline.
Première étape. Avant de proposer la suppression d’une entité, on identifie explicitement la ou les fonctions qu’elle remplit. Cette identification doit être nominative et précise, et non générique. Une cellule de veille concurrentielle ne remplit pas la fonction générique de vigilance. Elle remplit la fonction précise de détection des mouvements concurrentiels sur tel périmètre, avec tel délai de remontée, et tel circuit d’alerte au comité exécutif. Cette précision est essentielle, parce qu’elle conditionne l’étape suivante.
Deuxième étape. On examine si la fonction ainsi identifiée est véritablement inutile, ou si elle est utile mais redondante avec une autre fonction de l’organisation, ou si elle est utile et non couverte par d’autres fonctions. Cet examen est rarement conduit avec rigueur dans la pratique, parce qu’il exige du temps et une connaissance fine de l’organisation. Mais il est, à proprement parler, la condition de la parcimonie disciplinée. Sans lui, on ne supprime pas le superflu, on supprime ce qui était devenu invisible.
Troisième étape. Lorsque la fonction est utile et non couverte par ailleurs, soit on renonce à la suppression de l’entité, soit on relocalise explicitement la fonction dans une autre entité de l’organisation, en s’assurant que cette autre entité dispose des moyens, des compétences et du mandat pour assurer la couverture. Cette relocalisation n’est pas optionnelle. Elle est constitutive de la décision de suppression. Une suppression qui ne relocaliserait pas la fonction qu’elle prive d’organe est, à proprement parler, une mutilation, et cet article n’autorise pas la mutilation.
La règle de second ordre a, par son existence même, une conséquence politique qu’il faut souligner. Elle déplace la charge de la preuve dans le sens inverse de celui qui a été posé au chapitre 8. Au chapitre 8, la parcimonie disciplinée exigeait que toute entité justifie de sa nécessité, sous peine de suppression. La règle de second ordre exige, en symétrie, que toute proposition de suppression justifie de l’absence de dommage systémique, sous peine de rejet. Les deux exigences se complètent. Elles ne se contredisent pas. Elles dessinent ensemble la discipline parcimonieuse dans sa forme complète, qui est ni la complaisance qui maintient tout, ni la frugalité qui supprime tout, mais le discernement qui examine chaque cas avant de décider.
La deuxième borne concerne la reconnaissance explicite de la complexité adaptative légitime, qui n’est pas la cible du rasoir et qui doit être préservée même lorsqu’elle paraît coûteuse.
La typologie en quatre cas de complexité posée dans l’introduction de l’article a déjà tranché ce point. La complexité nécessaire et souhaitée, qui est le premier cas, et la complexité nécessaire mais non souhaitée, qui est le deuxième cas, ne sont pas la cible de la doctrine. Seule la complexité non nécessaire et non souhaitée, qui est le troisième cas, et la complexité non nécessaire mais activement souhaitée par certains bénéficiaires, qui est le quatrième cas, sont visées par le rasoir. Cette distinction est rappelée ici, parce qu’elle conditionne l’application correcte de la doctrine.
Mais il faut aller plus loin que ce simple rappel, parce que la pratique observée montre que la distinction est souvent perdue dans l’application. Les acteurs qui exercent la parcimonie disciplinée ont tendance, à mesure qu’ils s’emparent de l’outil, à oublier que toutes les complexités ne sont pas équivalentes. Ils appliquent le rasoir à des dispositifs qui relevaient pourtant de la complexité nécessaire, parce que ces dispositifs leur paraissaient lourds ou coûteux. Et cette dérive, qui n’est pas un défaut de la doctrine mais un défaut de son appropriation, produit des dégâts qu’il faut anticiper.
La complexité adaptative légitime se rencontre dans plusieurs domaines qu’il faut désigner avec précision.
Premier domaine. La complexité réglementaire externe, lorsqu’elle pèse sur l’organisation par voie d’obligation légale ou conventionnelle, n’est pas la cible du rasoir. L’organisation ne choisit pas de s’y soumettre. Elle la subit. Et cet article, qui condamne la surtransposition c’est-à-dire l’ajout d’exigences internes qui dépassent ce que la norme externe imposait, ne condamne pas la mise en conformité avec la norme elle-même. La distinction est essentielle. Elle protège la doctrine contre une lecture qui la transformerait en justification du défaut de conformité.
Deuxième domaine. La complexité technique inhérente à certaines activités est une donnée, non un choix. Une organisation industrielle qui fabrique des moteurs d’avion ou des équipements de production d’énergie doit, par la nature même de son activité, entretenir une complexité technique considérable. Cette complexité n’est pas la cible du rasoir, parce qu’elle est constitutive de la valeur produite. La parcimonie disciplinée s’applique à la complexité organisationnelle qui entoure cette complexité technique, et non à la complexité technique elle-même.
Troisième domaine. La complexité contractuelle dans les environnements à forte sophistication juridique est, là encore, une donnée. Les contrats financiers, les contrats de propriété intellectuelle, les contrats internationaux soumis à des juridictions multiples, exigent une rigueur de rédaction qui produit des documents inévitablement complexes. La parcimonie disciplinée ne consiste pas à les simplifier au risque d’introduire des ambiguïtés exploitables par les contreparties. Elle consiste à ne pas multiplier au-delà du nécessaire les contrats qui devront chacun, individuellement, rester aussi rigoureux que la matière l’exige.
Quatrième domaine. La complexité organisationnelle qui répond à la diversité des métiers exercés par un groupe est, dans une certaine mesure, irréductible. Un groupe qui combine activités industrielles, activités de services et activités financières doit, par la nature même de son périmètre, entretenir des organisations distinctes pour chaque activité, parce que les logiques opérationnelles, les rythmes décisionnels et les cultures professionnelles diffèrent. La parcimonie disciplinée s’applique à la coordination entre ces organisations, et à la suppression des entités transverses dont la valeur ajoutée n’est pas démontrable, mais elle ne s’applique pas à la diversité organisationnelle elle-même.
Ces quatre domaines de complexité adaptative légitime ont en commun de ne pas relever du choix volontaire du dirigeant. Ils relèvent de la condition de l’activité, du droit applicable, de la technique exigée ou du périmètre stratégique retenu. Les contester reviendrait à contester l’existence même de l’organisation telle qu’elle est, ce qui dépasse le champ de la parcimonie disciplinée. La doctrine s’applique à l’intérieur de ces données, non sur ces données elles-mêmes.
Cette précision a une conséquence pratique importante. Le dirigeant qui exerce la parcimonie disciplinée doit, avant chaque application du rasoir, vérifier qu’il opère bien dans la zone de la complexité non nécessaire et non souhaitée. S’il opère dans la zone de la complexité adaptative légitime, son application produira des dommages, et ces dommages ne seront pas imputables à la doctrine mais à l’erreur de qualification qui aura précédé l’application.
La troisième borne concerne les limites cognitives du dirigeant réel, et elle exige que la doctrine soit lue avec une modération qui distingue l’idéal régulateur posé en introduction de la pratique quotidienne accessible.
L’introduction de l’article a explicitement reconnu, en clôture de la section sur le positionnement éthique, que la doctrine posait au dirigeant une exigence morale élevée, qui supposait du courage, de la retenue, de la lucidité, de la capacité à arbitrer sous incertitude, de la capacité à résister aux intérêts constitués et de la capacité à mesurer la porte d’un acte au-delà de son mandat. Cette exigence avait été qualifiée d’aristocratique au sens moral et intellectuel du terme, et il avait été annoncé que le chapitre 11 reconnaîtrait explicitement les limites cognitives du dirigeant réel pour prévenir la lecture aristocratique naïve. Le moment est venu d’honorer cette annonce.
Le dirigeant réel n’est pas l’idéal régulateur. Il est un humain placé dans une situation cognitive difficile, dont les capacités d’attention, de discernement et de jugement sont, par nature, limitées. Il ne peut pas tenir simultanément à l’esprit la totalité des entités de son organisation. Il ne peut pas examiner avec la même profondeur tous les dispositifs qui pourraient être interrogés par la question impolie. Il ne peut pas, en pratique, exercer la triple discipline du commandement opératoire sur chaque décision qu’il prend dans la journée. Ces limites ne sont pas un défaut moral. Elles sont la condition cognitive humaine, et toute doctrine qui les ignorerait se trahirait par sa propre impraticabilité.
Cette reconnaissance a trois conséquences doctrinales que je décline.
Première conséquence. La parcimonie disciplinée doit être appliquée de manière sélective, et non exhaustive. Le dirigeant ne peut pas exercer la triple discipline sur toutes les entités de son organisation dans le même temps. Il doit choisir, dans la masse des dispositifs en place, ceux qui méritent en priorité l’examen. Cette sélection est elle-même un exercice parcimonieux, qui consiste à concentrer l’attention sur les entités dont l’examen produira le plus grand effet, et à laisser provisoirement de côté celles dont le traitement peut attendre. Cette priorisation n’est pas une concession à la paresse. Elle est l’application réflexive de la parcimonie à l’attention managériale elle-même.
Deuxième conséquence. La doctrine doit être instituée dans l’organisation, et non portée seulement par le dirigeant individuel. Si la parcimonie disciplinée dépendait du seul exercice personnel du dirigeant, elle s’éteindrait à son départ. L’institution de la doctrine exige des dispositifs explicites qui prolongent l’attention parcimonieuse au-delà des limites cognitives individuelles. Une revue annuelle des entités juridiques. Un examen périodique des comités et des processus. Une cartographie actualisée des dispositifs en place. Une fonction de challenge interne qui pose la question impolie aux propositions de création nouvelle. Ces dispositifs institutionnels distribuent la charge cognitive sur l’organisation, et ils transforment la parcimonie d’une vertu personnelle du dirigeant en discipline collective qui survit aux personnes.
Troisième conséquence. Le dirigeant doit accepter, par lucidité sur ses propres limites, que la parcimonie disciplinée soit pratiquée avec des imperfections. Toute application produit des erreurs. Certaines entités seront supprimées alors qu’elles auraient dû être conservées. D’autres seront conservées alors qu’elles auraient dû être supprimées. Cette imperfection n’est pas un échec de la doctrine. Elle est la condition de toute action sous incertitude, qui sera examinée à la section suivante. Le dirigeant qui se laisserait paralyser par la crainte de l’imperfection s’interdirait, par cela même, d’exercer la doctrine. Et l’absence d’exercice produirait, par défaut, une accumulation de complexité dont les conséquences seraient plus lourdes que les erreurs ponctuelles de l’application imparfaite.
Cette troisième conséquence est, à mon sens, celle qui mérite la plus grande attention. Elle distingue la parcimonie disciplinée des doctrines absolutistes qui exigent la perfection avant l’action, et qui finissent par justifier l’inaction par l’impossibilité d’atteindre la perfection. La parcimonie disciplinée, à l’inverse, accepte l’imperfection comme la condition même de son exercice. Elle préfère l’action imparfaite à l’inaction parfaite, parce qu’elle sait que l’inaction est, en pratique, le terrain sur lequel la complexité non nécessaire et non souhaitée prospère.
La quatrième borne, et la plus profonde philosophiquement, est la reconnaissance explicite de la part irréductible de l’incertitude dans toute décision dirigeante. Cette borne a été préparée par l’analyse clausewitzienne de la friction, par l’analyse anthropologique de la décision tragique et par la troisième question du GIGN. Elle reçoit ici sa formulation explicite.
Aucune décision dirigeante, fût-elle prise dans les conditions les plus favorables de l’examen méthodique, ne peut prétendre épuiser le réel. Le futur reste, par construction, irréductiblement ouvert. Les conséquences de la décision dépendent d’innombrables facteurs que la délibération préalable ne pouvait pas anticiper. Et la parcimonie disciplinée, malgré toute la rigueur de la triple discipline, ne peut prétendre garantir que la décision prise sera celle que l’avenir validera.
Cette reconnaissance a deux conséquences que je décline.
Première conséquence. Le dirigeant qui exerce la parcimonie disciplinée doit accepter que certaines de ses décisions produiront, à l’usage, des effets qu’il n’avait pas anticipés. Cette acceptation n’est pas une concession à l’inéluctable. Elle est une vertu, parce qu’elle préserve le dirigeant de la pétrification décisionnelle que produit la prétention à la maîtrise totale. Le dirigeant qui voudrait, par exigence de certitude, ne prendre que des décisions dont il pourrait garantir les effets, finirait par ne plus prendre aucune décision. Et l’absence de décision est, dans la situation contemporaine, l’une des sources principales de la complexité non nécessaire et non souhaitée, parce qu’elle laisse prospérer par défaut ce que la décision aurait pu interrompre.
Seconde conséquence. La parcimonie disciplinée doit prévoir, dans son exercice même, la possibilité de la révision. Une décision parcimonieuse prise à un moment donné peut, à la lumière de ce qui se passe ensuite, se révéler erronée. La doctrine par cet article ne prétend pas que les décisions parcimonieuses sont infaillibles. Elle prétend que la discipline méthodique de leur préparation produit, en moyenne, de meilleurs résultats que l’accumulation par défaut. Et lorsque l’expérience révèle qu’une décision parcimonieuse particulière a manqué son objet, la doctrine exige que la décision soit révisée, et que la fonction supprimée soit rétablie si la nécessité s’en révèle.
Cette possibilité de révision est importante parce qu’elle distingue la parcimonie disciplinée de l’idéologie. L’idéologie ne révise jamais ses décisions, parce qu’elle ne reconnaît jamais ses erreurs. La doctrine, à l’inverse, accepte la révision comme la condition même de son sérieux. Elle pose que la rigueur ne consiste pas à ne jamais se tromper, mais à examiner régulièrement si ce qui a été décidé continue de produire les effets recherchés, et à corriger sans honte ce qui doit l’être.
Cette acceptation de l’incertitude irréductible articule, en outre, la parcimonie disciplinée à la triple discipline du commandement opératoire. La troisième question, qu’est-ce qui pourrait, malgré tout, me faire échouer ?, est précisément la formulation institutionnalisée de la reconnaissance de l’incertitude. Elle ne supprime pas l’incertitude, ce qui serait impossible. Elle l’oblige à se présenter à l’esprit, sous une forme nommable, pour que les angles morts soient examinés avant qu’ils ne se révèlent par le sinistre. La triple discipline est, en ce sens, la pratique institutionnalisée de l’humilité décisionnelle, et elle constitue, à elle seule, la réponse la plus aboutie que la doctrine proposée dans cet article apporte à la part irréductible de l’incertitude.
Avant de clore ce chapitre, il faut signaler une cinquième borne que les quatre précédentes ont préparée sans la formuler explicitement, et qui dépasse de loin la seule pratique du dirigeant. La parcimonie disciplinée, lorsqu’elle est exercée dans une organisation isolée, peut produire des résultats remarquables à l’échelle de cette organisation. Mais elle se heurte, à l’échelle de la société tout entière, à une limite qui n’est pas méthodologique mais politique.
Cette limite tient à ce que les huit causes de la prolifération organisationnelle examinées au chapitre 3, et notamment l’inflation normative subie et la dynamique des industries de la complexité, ne sont pas modifiables par la seule action des dirigeants. Elles relèvent de processus politiques, économiques et sociaux qui dépassent le champ de la décision managériale. Le dirigeant qui exerce la parcimonie disciplinée dans son organisation peut, au mieux, en limiter localement les effets. Il ne peut pas en supprimer les causes.
Cette borne politique a une conséquence importante pour cet article. Elle inscrit la parcimonie disciplinée dans une perspective qui dépasse la seule entreprise, et qui prépare la question prospective d’un droit à l’essentiel que la conclusion examinera. Si la parcimonie ne peut pas, à elle seule, traiter les causes externes de la prolifération, alors elle exige que les acteurs collectifs qui peuvent les traiter, c’est-à-dire le législateur, le régulateur, les organisations professionnelles et les institutions de gouvernance économique, exercent à leur niveau la même discipline. Cette extension de la parcimonie au champ politique sera l’objet du troisième moment ironique annoncé en introduction, et elle constituera la dernière contribution doctrinale de l’article.
Cet article aurait pu s’arrêter au chapitre 11. La méthode est posée, son instrument est déployé, ses bornes sont reconnues. Un lecteur pressé pourrait s’arrêter là et trouver le texte achevé. Cette lecture serait fausse, et elle trahirait l’ambition la plus profonde de l’article.
La parcimonie disciplinée, telle qu’elle a été restaurée au chapitre premier dans l’étymologie complète du verbe parcere, n’est pas seulement une méthode ni seulement une discipline. Elle est, dans son fondement étymologique, une vertu morale. L’épargne économique, le ménagement des personnes, la clémence souveraine et la retenue disciplinée sont quatre dimensions d’une même posture éthique, et aucune ne peut être retranchée sans appauvrir le concept. Les chapitres deux à onze ont déployé la méthode et la discipline. Le présent chapitre déploie la vertu, parce que sans elle, ce qui précède resterait technique. Et la technique sans la vertu, dans le champ de la fonction dirigeante, est l’une des sources les plus régulières des dégâts que cet article prétend précisément combattre.
Cette précision doctrinale n’est pas un supplément. Elle est constitutive. Une parcimonie disciplinée qui se priverait de sa dimension morale ne serait pas la parcimonie défendue par cet article. Elle serait sa caricature managériale, c’est-à-dire la frugalité comptable que l’introduction a explicitement récusée. Et cette caricature, qui circule largement dans la littérature de gestion contemporaine, est précisément ce que le chapitre 12 doit s’employer à dissiper.
Trois axes seront examinés. La bienveillance de la clarté, qui est l’application aux personnes de la discipline parcimonieuse. Le facteur humain, qui exige que la doctrine protège les acteurs concernés par ses applications. L’éthique de la transmission, qui inscrit la parcimonie dans une responsabilité qui dialogue avec la pensée de Hans Jonas. Ces trois axes convergent vers une maxime synthétique qui sera formulée en clôture du chapitre, et qui condensera l’ambition morale de l’article tout entier.
La première dimension morale de la parcimonie disciplinée tient à ce que la clarté, lorsqu’elle est conquise par un effort véritable, n’est pas un acte de domination intellectuelle. Elle est, à l’inverse, un acte de respect envers les personnes auxquelles le discours s’adresse.
Cette intuition a été préparée à plusieurs endroits du texte. Le chapitre quatre l’a signalée à propos de la pyramide mintonienne, en notant que la posture du rédacteur qui prend la peine de hiérarchiser sa pensée pour le destinataire est, à proprement parler, une posture démocratique au sens où elle reconnaît au lecteur la souveraineté de son temps. Le chapitre sept l’a effleurée à propos de la difficulté intrinsèque de faire simple, en signalant que la simplicité conquise produit, pour son auteur, une récompense différée et invisible. Mais elle n’a pas encore reçu sa formulation propre, qui est celle d’une éthique de la clarté comme bienveillance active.
La formule de Saint-Exupéry, signalée au chapitre premier dans les confusions courantes du principe occamien, trouve ici son emploi le plus juste. La perfection est atteinte non lorsqu’il n’y a plus rien à ajouter mais lorsqu’il n’y a plus rien à retirer. Cette formule, qui n’est pas la formulation du principe occamien proprement dit comme nous l’avons vu, est l’expression la plus belle de l’éthique de la clarté que ce chapitre veut déployer. Elle dit que l’effort de retrait, qui est l’effort parcimonieux par excellence, est un effort de perfection, et que cette perfection n’est pas une rigueur formelle mais une vertu pratique.
Pourquoi la clarté est-elle, dans son fond, une bienveillance ? Pour trois raisons que je décline.
Première raison. Toute clarté offerte par le rédacteur au lecteur, ou par le dirigeant à ses équipes, est un transfert de coût cognitif. Le rédacteur ou le dirigeant qui prend la peine de hiérarchiser, de simplifier, d’exposer avec netteté, accomplit en amont le travail que le lecteur ou le destinataire n’aurait pas à accomplir en aval. Cette économie offerte n’est pas neutre. Elle est, à proprement parler, un don. Le temps et l’attention que le lecteur économise grâce à la clarté du rédacteur sont du temps et de l’attention qu’il peut consacrer à autre chose, c’est-à-dire à sa propre vie, à son propre métier, à ses propres engagements. La clarté est, en ce sens, l’une des manifestations les plus concrètes du respect du temps d’autrui.
Deuxième raison. La clarté protège les destinataires contre la manipulation. Un discours obscur, sciemment ou inconsciemment obscur, place le destinataire en position d’infériorité cognitive et l’expose à accepter ce qu’il ne comprend pas. La face sombre de la pyramide mintonienne, examinée au chapitre quatre, en est une illustration. Le destinataire qui ne comprend pas est à la merci de celui qui parle, parce qu’il ne dispose pas des moyens de juger ce qu’on lui propose. La clarté, à l’inverse, rétablit la symétrie. Elle donne au destinataire les moyens de juger, et donc d’accepter ou de refuser en pleine connaissance. Elle est, en ce sens, une condition de la dignité décisionnelle des personnes auxquelles le discours s’adresse.
Troisième raison. La clarté reconnaît l’intelligence du destinataire. Le discours obscur suppose, implicitement, que le destinataire ne saurait pas comprendre ce qui lui serait clairement dit. Cette présomption est, dans la plupart des cas, fausse et insultante. Les acteurs auxquels les dirigeants s’adressent sont, dans leur très grande majorité, des adultes capables d’entendre ce qui leur est exposé avec netteté. La complaisance dans l’obscurité dirigeante est une forme de mépris déguisé, qui présume l’incapacité du destinataire pour justifier l’évitement du travail de clarification. La clarté, à l’inverse, manifeste la confiance dans l’intelligence des autres, et elle est, en ce sens, l’une des formes les plus précises de la considération.
Ces trois raisons posent ensemble une thèse forte. La clarté n’est pas seulement une vertu esthétique ou méthodologique. Elle est une vertu morale, qui appartient à la même famille que le respect, la considération et la dignité. Et la parcimonie disciplinée, dans sa dimension communicationnelle héritée de Minto et dans sa dimension structurelle héritée d’Ockham, est la pratique institutionnalisée de cette vertu morale.
Cette analyse a une conséquence pratique qu’il faut signaler. Le dirigeant qui exerce la parcimonie disciplinée dans la communication avec ses équipes accomplit, par cela même, un acte de gouvernement éthique. Il ne fait pas seulement preuve d’efficacité. Il manifeste, dans la forme même de son discours, le respect qu’il porte aux personnes qui le reçoivent. À l’inverse, le dirigeant qui se complaît dans l’obscurité, qui multiplie les considérations préliminaires, qui repousse la conclusion à la fin d’un raisonnement labyrinthique, qui charge ses présentations de complexités décoratives, manifeste, indépendamment de ses intentions conscientes, une forme de mépris pour le temps et l’intelligence de ceux qui l’écoutent. La parcimonie disciplinée, sous cet angle, n’est pas seulement une discipline managériale. Elle est une discipline civilisationnelle de l’autorité.
La deuxième dimension morale de la parcimonie disciplinée tient à ce que l’étymologie restaurée au chapitre premier a déjà nommé sous le terme de ménagement. Cette notion, qui paraît modeste, est en réalité l’une des vertus cardinales de la fonction dirigeante, et elle mérite ici son développement propre.
La formule de Virgile, parcere subiectis, c’est-à-dire épargner les vaincus, a été convoquée au chapitre premier comme la plus belle expression latine de la souveraineté éclairée. Elle dit que le pouvoir véritable ne consiste pas à écraser ce qui se trouve à sa portée, mais à savoir épargner ceux qui sont soumis à son autorité. Cette intuition antique trouve dans la fonction dirigeante contemporaine une application directe que je veux ici expliciter.
Toute décision dirigeante affecte des personnes. La suppression d’une entité affecte ceux qui l’animaient. La réorganisation d’un service affecte ceux qui le composaient. La fermeture d’un site affecte ceux qui y travaillaient. La modification d’un processus affecte ceux qui le suivaient. Le périmètre des personnes affectées peut être étroit ou large, mais il existe toujours. Et la qualité éthique d’une décision dirigeante ne se mesure pas seulement à sa justesse stratégique. Elle se mesure également à la manière dont elle traite les personnes qu’elle affecte.
Le ménagement, dans son sens étymologique restauré, n’est pas la complaisance qui renoncerait à la décision pour ne déplaire à personne. Cette complaisance est, en réalité, l’une des formes les plus dommageables de la lâcheté dirigeante, parce qu’elle laisse prospérer par défaut ce que la décision aurait dû interrompre. Le ménagement est tout autre chose. Il consiste, lorsque la décision a été prise au terme d’un examen sérieux et qu’elle est devenue nécessaire, à prendre soin de la manière dont elle s’applique aux personnes concernées. Il consiste à expliquer ce qui est décidé, à donner aux personnes affectées le temps de s’organiser, à proposer des alternatives lorsque cela est possible, à reconnaître la valeur de ce qui a été accompli par les acteurs dont les fonctions sont modifiées ou supprimées, à honorer la dignité de ceux qui se trouvent, sans faute de leur part, dans la position du vaincu de la formule virgilienne.
Cette discipline du ménagement est, en pratique, beaucoup plus difficile que la simple décision technique. Elle exige du dirigeant un investissement personnel que la frugalité comptable ne demande pas. Elle exige du temps, de la présence, de la parole, parfois de l’écoute prolongée des résistances et des incompréhensions. Elle exige également une honnêteté qui ne se réfugie pas derrière la rhétorique impersonnelle des contraintes externes. Elle exige enfin une humilité qui reconnaît que la décision parcimonieuse, fût-elle nécessaire, n’est jamais agréable pour ceux qui la subissent, et que cette désagrégation mérite, à elle seule, qu’on s’y attarde.
Le ménagement appliqué aux trois pathologies du chapitre huit prend des formes distinctes que je décline rapidement.
Dans la pathologie de l’entité intermédiaire, le ménagement consiste à reloger explicitement les personnes des maillons supprimés dans des fonctions qui produisent une valeur identifiable. Cette relocalisation n’est pas optionnelle. Elle est constitutive de la décision parcimonieuse. La suppression brutale qui laisserait les acteurs sans solution serait une mutilation, et elle trahirait la doctrine proposée par cet article.
Dans la pathologie de l’entité sans demandeur, le ménagement consiste à reconnaître publiquement la valeur de ce qui a été accompli par les acteurs de l’entité supprimée. Le fait que l’entité ait perdu sa pertinence présente n’enlève rien à la qualité du travail qui y avait été accompli au fil des années. La décision de suppression doit être présentée non comme un jugement sur les personnes mais comme un constat sur la perte de pertinence de la mission, et cette distinction doit être manifeste dans la manière dont la décision est communiquée et exécutée.
Dans la pathologie de l’entité sous-optimale, le ménagement consiste à pratiquer l’ajustement plutôt que la suppression brutale. La doctrine du chapitre huit avait déjà signalé que cette pathologie appelait, le plus souvent, un allègement du format, de la fréquence ou de l’ambition plutôt qu’une élimination pure et simple. Cet ajustement est, à proprement parler, l’application la plus fine du ménagement étymologiquement contenu dans parcere. Il préserve la valeur résiduelle de l’entité, il ne lèse pas brutalement les acteurs concernés, et il libère néanmoins le temps managérial nécessaire à d’autres priorités.
Cette discipline du ménagement a une portée doctrinale qui dépasse le seul cas des décisions parcimonieuses. Elle pose, en réalité, une thèse plus large sur la nature de l’autorité légitime. Le pouvoir qui ne sait pas se retenir n’est pas un pouvoir, c’est une violence. Cette intuition, héritée de la tradition classique du miroir des princes et reformulée par Sénèque dans son De Clementia, traverse toute la pensée occidentale de la souveraineté éclairée. La parcimonie disciplinée, dans sa dimension ménageante, est l’application contemporaine de cette tradition à la fonction dirigeante. Elle ne demande pas au dirigeant de renoncer à son autorité. Elle lui demande d’exercer cette autorité avec la retenue qui distingue la souveraineté de la tyrannie.
La troisième dimension morale de la parcimonie disciplinée tient à ce que la décision dirigeante n’engage pas seulement le présent. Elle engage également l’avenir, et elle engage cet avenir à travers ce que le dirigeant transmet à ceux qui prendront sa suite. Cette dimension trans-temporelle, qui a été annoncée dès l’introduction dans le dialogue avec la pensée de Hans Jonas, mérite ici son développement propre, puis son prolongement dans une doctrine que je vais nommer la réversibilité disciplinée.
Hans Jonas a publié en 1979 un ouvrage qui a profondément renouvelé la philosophie morale contemporaine, intitulé Das Prinzip Verantwortung, traduit en français au Cerf en 1990 par Jean Greisch sous le titre Le Principe responsabilité. La thèse centrale de cet ouvrage, qui s’inscrivait dans le contexte des inquiétudes écologiques et technologiques du dernier tiers du vingtième siècle, peut être formulée ainsi. La puissance technologique acquise par l’humanité contemporaine est désormais telle qu’elle engage non seulement les générations présentes mais également les générations futures. Cette puissance crée une responsabilité nouvelle, qui n’avait pas été pensée par la philosophie morale antérieure, et qui consiste à agir de telle manière que les conditions de la vie humaine sur terre soient préservées pour ceux qui viendront après nous. Jonas a formulé cette exigence sous une maxime célèbre, qu’il a explicitement présentée comme une reformulation contemporaine de l’impératif catégorique kantien. Agis de façon que les effets de ton action soient compatibles avec la permanence d’une vie authentiquement humaine sur terre.
Cette pensée jonasienne dépasse de loin le cadre de cet article, parce qu’elle se déploie à l’échelle de l’humanité tout entière et de son rapport à la biosphère. Mais elle trouve, à l’échelle de la fonction dirigeante, une application directe qu’il faut maintenant expliciter sous la forme de ce que j’appellerai la doctrine de la réversibilité disciplinée. Cette doctrine prolonge la parcimonie disciplinée dans la dimension temporelle, en posant que toute décision dirigeante engageant l’institution dans la durée doit être conçue de manière à préserver la possibilité de son réexamen. Elle se décline en deux principes qui s’articulent et qui méritent d’être formulés explicitement.
Le premier principe pose que le dirigeant ne doit jamais insulter l’avenir, ni l’hypothéquer en faisant des choix dont le retour en arrière serait trop cher à payer. Cette formulation prolonge dans le champ de la décision dirigeante ce que Jonas formule comme l’impératif de ne pas compromettre les conditions des possibilités humaines futures. Il ne s’agit pas, dans la lecture qui en est faite ici, d’éviter toute décision irréversible, ce qui serait à la fois irréalisable et lâche. Il s’agit d’examiner, pour chaque décision lourde, ce que son irréversibilité coûterait en cas d’erreur, et d’arbitrer entre l’engagement nécessaire et la précaution qui préserve la possibilité du retour. Cette discipline est l’antidote précis à la fuite devant la décision tragique que le chapitre 7 a analysée. Là où la fuite consiste à diluer la décision dans la procédure pour ne pas la porter, la réversibilité disciplinée consiste à prendre la décision en assumant pleinement sa portée, mais en préservant explicitement la possibilité de la corriger si elle se révélait erronée.
Le second principe pose que toute décision dirigeante engageant l’institution dans la durée doit comporter, en elle-même, le dispositif explicite de son réexamen. Dans la pratique dirigeante qui inspire la présente doctrine, ce dispositif a pris la forme de fenêtres de sortie à moyen terme, fixées en général à trois ou cinq ans, qui rendent au successeur la possibilité de réexaminer l’engagement pris. Cette pratique formelle change la nature de l’engagement. Elle le transforme d’un acte définitif en un acte sous condition de validation ultérieure. Elle protège l’institution contre l’inertie qui caractérise habituellement les décisions structurantes, qui une fois prises échappent à toute reconsidération sérieuse parce que personne n’a le mandat de les remettre en cause. La fenêtre de sortie restitue cette possibilité par construction. Elle institue le doute légitime dans le calendrier même de l’engagement.
Ces deux principes, pris ensemble, dessinent la doctrine de la réversibilité disciplinée. Ils prolongent rigoureusement la parcimonie disciplinée dans la dimension temporelle, et ils articulent ce que les chapitres précédents avaient laissé en suspens. Le dirigeant parcimonieusement discipliné, au sens plein que cet article veut donner à cette expression, ne décide pas seulement avec sobriété des entités qui peupleront son organisation présente. Il décide aussi avec sobriété des engagements qui pèseront sur son organisation future, en préservant explicitement la marge de manœuvre de ceux qui prendront sa suite.
L’auteur de ces lignes, qui a exercé pendant plusieurs années des fonctions de direction au plus haut niveau, témoigne que cette discipline procédait, dans sa pratique propre, d’une évidence morale plutôt que d’une réflexion théorique. Il était dépositaire de fonctions, non propriétaire. Son devoir n’était pas de figer ses propres choix pour la postérité, il était de transmettre à son successeur une marge de manœuvre intacte. Cette discipline procédait d’un respect dû aux actionnaires ou aux adhérents, qui avaient confié leur institution et non délégué leur propre liberté future. Elle procédait également d’un respect dû au successeur lui-même, à qui ne devait pas être imposé un cadre rétréci par les décisions antérieures.
Cette pratique se heurte cependant à une asymétrie qu’il faut savoir nommer, parce qu’elle révèle ce qui fait la nature même de l’éthique du dépositaire. Les successeurs ont presque toujours trouvé pratiques les fenêtres de sortie ainsi ménagées, mais ils en ont minimisé la plus-value de liberté retrouvée et se sont attribué le bénéfice sans reconnaître le travail du prédécesseur qui l’avait préparée. Cette invisibilité du don n’est pas, doctrinalement, un défaut de l’éthique du dépositaire. Elle en est presque la signature. Une éthique qui exigerait reconnaissance ne serait plus une éthique du dépositaire, elle serait une éthique du bienfaiteur, qui est autre chose et qui est moins exigeante.
Plus douloureusement encore, il faut nommer le second versant de cette asymétrie, qui constitue la part proprement tragique de l’éthique du dépositaire. La liberté ainsi rendue au successeur a parfois été employée à des choix plus risqués que ceux qu’un cadre plus contraint aurait autorisés. Le successeur, moins contraint que dans d’autres situations comparables, s’est cru fondé à exercer une liberté décisionnelle plus large, et les résultats en ont été, dans plusieurs cas, sensiblement dommageables pour les institutions concernées. Cette observation conduit à une question difficile. Le dirigeant qui a soigneusement préparé les conditions de la liberté de son successeur peut-il regretter d’avoir préservé cette liberté, lorsqu’il en constate le mauvais usage ? Et plus radicalement encore, aurait-il mieux fait de contraindre son successeur par des choix irréversibles qui auraient protégé l’institution contre la liberté du successeur lui-même ?
La réponse que la présente doctrine propose à cette question est exigeante, et elle mérite d’être formulée sans détour. Le dirigeant qui contraindrait son successeur par des choix irréversibles pour protéger l’institution contre la liberté du successeur, même avec les meilleures intentions, sortirait de sa fonction de dépositaire pour entrer dans une fonction de tuteur perpétuel. Il s’arrogerait le droit de décider à la place de celui qui prendra sa suite, et ce droit ne lui appartient pas. Il pécherait par excès de pouvoir, parce qu’il étendrait son autorité au-delà du temps de son mandat. Cette extension serait exactement le contraire de la parcimonie disciplinée, qui exige que toute autorité justifie de sa nécessité dans le périmètre où elle s’exerce. Le dirigeant qui contraint l’avenir pour s’épargner les conséquences douloureuses de la liberté qu’il aurait dû préserver exerce une autorité non parcimonieuse, parce qu’elle dépasse le périmètre dans lequel elle est légitime.
Cette analyse ne console pas du résultat douloureux. Elle pose simplement que l’éthique du dépositaire est, par construction, une éthique tragique. Elle ne garantit pas que ses fruits seront bons. Elle garantit seulement que le dépositaire aura été fidèle à sa fonction. Cette gratuité est précisément ce qui en fait une éthique, et non une stratégie. Une éthique se mesure à la fidélité aux principes, indépendamment des résultats. Une stratégie se mesure aux résultats, indépendamment des principes. Le dépositaire qui pratique la réversibilité disciplinée pratique une éthique, et il accepte par avance que la qualité de ses successeurs ne sera pas son affaire. Elle relève d’eux, de leur propre rapport à la fonction qu’ils recevront à leur tour, et du jugement que les institutions porteront sur leur exercice.
Cette acceptation est exigeante parce qu’elle suppose, chez le dirigeant qui la pratique, une forme de dépouillement intérieur que la culture managériale contemporaine n’enseigne pas. Le dirigeant moderne est en général éduqué à mesurer la valeur de son action aux résultats produits, et à corréler son sentiment d’accomplissement à ces résultats. L’éthique du dépositaire le conduit, à l’inverse, à dissocier son sentiment d’accomplissement des résultats que ses successeurs produiront. Elle exige qu’il accepte d’avoir bien fait son métier lorsque ses successeurs feront mal le leur, et elle exige qu’il ne tire aucune satisfaction supplémentaire de ce qu’ils feront bien le leur, parce que cette qualité-là sera la leur et non la sienne. Cette double exigence est probablement la plus difficile à intérioriser dans la pratique dirigeante contemporaine, et elle est pourtant ce qui distingue la fonction de dépositaire de toutes les autres modalités d’exercice du pouvoir.
Cette gratuité est exactement ce qui permet de comprendre pourquoi la doctrine de la parcimonie disciplinée, dans sa version la plus aboutie, ne peut être qu’une doctrine et non une méthode opérationnelle. Une méthode opérationnelle se vendrait sur ses résultats. Elle promettrait au dirigeant qui l’appliquerait une amélioration mesurable de la performance, de la satisfaction des équipes, ou de la qualité des successions. Une doctrine au sens propre du terme ne promet rien de tel. Elle propose une exigence dont la fidélité est sa propre récompense, et qui demeure exigible même lorsque ses fruits visibles font défaut. C’est précisément cette gratuité qui qualifie la parcimonie disciplinée comme doctrine, et qui justifie qu’elle soit déposée dans une revue qui en assume la portée intellectuelle, plutôt que diffusée dans un manuel qui en trahirait la nature.
Cette dimension trans-temporelle, prolongée par la doctrine de la réversibilité disciplinée et culminant sur la part tragique de l’éthique du dépositaire, articule directement le présent article à la doctrine du dépositaire en cours de rédaction dans l’ouvrage Diriger quand même. Elle prépare également la conclusion de l’article, qui examinera la portée politique de la doctrine défendue ici, et particulièrement la question du droit à l’essentiel comme exigence procédurale dont la doctrine de la réversibilité disciplinée constitue le complément naturel sous la forme d’un droit à la réversibilité.
Au terme de ces trois dimensions morales, il est possible de formuler une maxime synthétique qui condense l’ambition de la doctrine défendue par cet article et qui en exprime, dans une formulation aussi brève que possible, la portée éthique complète. Cette maxime n’est pas la conclusion de l’article. La conclusion bouclera sur Pascal et sur la question prospective d’un droit à l’essentiel. Cette maxime est la formulation condensée de ce que le chapitre 12 a déployé, et elle constitue, à proprement parler, le point d’aboutissement de la dimension morale de la doctrine.
La maxime peut s’énoncer ainsi.
Le dirigeant parcimonieusement discipliné ne fait porter aux personnes qu’il gouverne, à l’institution qu’il dépose et à ceux qui prendront sa suite, que ce dont la nécessité a été examinée, justifiée et explicitée. Tout ce qui ne passe pas cette triple épreuve est, par construction, illégitime, et le dirigeant n’a pas le droit moral de l’imposer.
Cette maxime mérite quelques commentaires.
Elle articule, dans une seule formulation, les trois dimensions morales déployées dans le chapitre. La protection des personnes gouvernées, qui est l’objet de la bienveillance de la clarté et du ménagement. La protection de l’institution déposée, qui est l’objet de la doctrine du dépositaire. La protection des successeurs, qui est l’objet de la dimension temporelle dans le dialogue avec Hans Jonas. Ces trois protections ne sont pas hiérarchisées entre elles. Elles s’exercent simultanément, et toute décision dirigeante doit pouvoir justifier de sa compatibilité avec les trois.
Elle pose une exigence procédurale en trois étapes. L’examen, qui est l’application de la question impolie et alors ? à toute proposition. La justification, qui est la mise en forme communicable de cet examen. L’explicitation, qui est la communication effective aux personnes concernées. Ces trois étapes sont distinctes. L’examen sans justification reste privé et ne fonde pas l’autorité. La justification sans explicitation reste interne et ne respecte pas les personnes affectées. L’explicitation sans examen ni justification préalables est de la rhétorique creuse, qui prétend respecter les personnes sans avoir accompli le travail de discernement qui aurait donné à cette explicitation un contenu véritable.
Elle introduit une notion juridique précise, celle de droit moral, qui mérite d’être explicitée. Le droit moral, dans le vocabulaire de cet article, n’est pas le droit positif qui détermine ce que le dirigeant peut faire légalement. Il est la limite éthique qui détermine ce que le dirigeant a le droit d’imposer compte tenu de la légitimité de son autorité. Cette limite est plus étroite que le droit positif. Elle exige davantage. Et elle ne se réduit jamais à ce que la loi autorise, parce que la loi autorise des actes que la conscience dirigeante peut récuser, et qu’elle interdit des actes que la nécessité légitime peut commander.
Elle inverse la charge de la preuve d’une manière qui prolonge ce qui avait été établi au chapitre huit. La présomption de légitimité ne s’attache pas à ce qui existe. Elle s’attache à ce qui a été examiné, justifié et explicité. Toute charge imposée sans cette triple épreuve est, par construction, illégitime, et son maintien constitue une violation continue du droit moral des personnes auxquelles elle s’impose. Cette inversion est radicale. Elle transforme la pratique organisationnelle ordinaire, qui présume la légitimité par défaut, en pratique parcimonieusement disciplinée, qui exige la légitimité par démonstration.
Elle est, enfin, énoncée sous une forme qui pose explicitement l’interdit moral. Le dirigeant n’a pas le droit. La formulation est volontairement absolue, parce qu’elle ne souffre pas d’exception générale. Elle peut souffrir d’exceptions particulières, examinées au cas par cas, mais elle ne peut pas être remplacée par une formulation conditionnelle qui en affaiblirait la portée. Le dirigeant n’a pas le droit moral d’imposer à autrui ce dont la nécessité n’a pas été examinée, justifiée et explicitée. Cette formulation est exigeante. Elle l’est volontairement. Elle est la forme la plus condensée que je connaisse de ce que la parcimonie disciplinée signifie dans son fondement moral.
La doctrine défendue par cet article est désormais déployée dans toute son ambition. Ce chapitre ne saurait être envisagé comme un simple appendice. La doctrine de la parcimonie disciplinée, dont nous avons établi les fondements scientifiques avant de la transposer à l’entreprise, trouve ici son achèvement. Qu’elle s’articule autour de la communication pyramidale, qu’elle s’ancre dans l’anthropologie de la décision ou qu’elle se déploie comme méthode opératoire sur le terrain, elle exigeait, après l’énoncé de ses propres bornes, une ultime justification morale. Il ne reste, pour clore l’article, qu’à boucler sur l’aveu de Pascal qui l’avait ouvert, et à poser la question prospective d’un droit à l’essentiel qui en constitue le dernier prolongement.
Mais avant de quitter ce chapitre, il faut signaler une dernière implication de la maxime synthétique formulée à la section précédente. Cette implication touche à la qualité de la vie professionnelle des personnes qui travaillent dans les organisations contemporaines, et elle constitue, à mon sens, l’une des justifications les plus pressantes de la doctrine.
Les acteurs des organisations contemporaines vivent, pour une part substantielle de leur temps de travail, dans des dispositifs dont la nécessité n’a jamais été examinée. Comités auxquels ils assistent sans savoir à quoi ils servent. Procédures qu’ils suivent sans en comprendre la finalité. Rapports qu’ils rédigent sans savoir qui les lit. Tableaux de bord qu’ils alimentent sans connaître l’usage qui en sera fait. Réorganisations qu’ils subissent sans qu’on leur explique pourquoi elles surviennent. Cette accumulation de dispositifs non justifiés, dont chacun pèse modestement mais dont l’addition pèse lourdement, est l’une des sources principales de la souffrance ordinaire au travail dans les organisations matures. Elle produit le sentiment, largement partagé par les cadres et les salariés français, que leur temps est dépensé sans rendement, que leur intelligence est sollicitée sans considération, que leur engagement est exigé sans réciprocité.
La parcimonie disciplinée, telle qu’elle est défendue par cet article, ne résout pas tous les problèmes de la souffrance au travail. Elle ne prétend pas à cette ambition. Mais elle traite, à la racine, l’une des sources de cette souffrance, qui est l’imposition aux personnes de charges dont la nécessité n’a pas été démontrée. En exigeant que toute charge soit examinée, justifiée et explicitée, elle restaure la dignité décisionnelle des acteurs qui les subissent, en les replaçant dans une économie morale où ce qui leur est demandé peut être compris et où ce qui leur est imposé peut être contesté. Cette restauration n’est pas un supplément social greffé sur une discipline managériale. Elle est consubstantielle à la doctrine. Elle est ce qui distingue la parcimonie disciplinée, dans son ambition morale complète, de toutes les variantes managériales qui se contentent d’optimiser le rendement sans s’interroger sur les conditions humaines de cette optimisation.
C’est sur cette portée morale, qui dépasse de loin la seule efficacité organisationnelle, que la conclusion de l’article reviendra. Elle bouclera sur Pascal, parce que l’article s’était ouvert sur Pascal et qu’une circularité honnête lui est due. Elle posera la question prospective d’un droit à l’essentiel, parce que la maxime synthétique formulée dans le présent chapitre, étendue de l’organisation à la société tout entière, dessine les contours d’un droit nouveau dont les conditions de possibilité méritent d’être examinées. Et elle invitera, en clôture, le lecteur à reposer le livre pour exercer dans le silence de sa propre décision la discipline que ces pages auront seulement esquissée.
Cet article s’ouvrait sur l’aveu de Pascal. Il aurait écrit une lettre plus courte s’il en avait eu le temps. Faire court demande du temps. Faire long ne demande rien. L’auteur de ces pages, qui n’a pas eu davantage de temps que Pascal, avait pris à son compte cette dette en s’engageant, dès l’introduction, à ce qu’aucun mot ne reste qui ne fût strictement nécessaire.
Cette promesse, à l’instar de celles qui escortent les premières lignes d’une longue rédaction, n’a été que partiellement honorée. L’article fait, dans sa version achevée, environ cent trente pages. Il en aurait probablement fait trente s’il avait été écrit par un Pascal disposant du temps nécessaire à l’épuration. L’auteur reconnaît cet écart, et il ne prétend pas que la longueur du texte soit pleinement justifiée par la matière qu’il portait. Une partie de cette longueur tient à la nécessité d’aller chercher loin pour ramener de la justesse, parce que la doctrine défendue exigeait une restauration étymologique, une généalogie scientifique, une analyse anthropologique et un déploiement dans cinq champs distincts qui ne pouvaient pas être condensés sans appauvrissement. Mais une autre partie de cette longueur tient à ce que l’auteur n’a pas eu, lui non plus, le temps de faire plus court.
Cette reconnaissance n’est pas une coquetterie rhétorique. Elle est la dernière application réflexive de la discipline défendue. Si l’auteur prétendait avoir tenu parfaitement son engagement, il manifesterait, par cette prétention même, l’absence de la lucidité que la parcimonie disciplinée exige. La doctrine est exigeante précisément parce qu’elle s’applique à celui qui la défend, et elle ne s’applique jamais sans laisser apparaître les écarts entre l’idéal régulateur et la pratique accessible. Le présent article ne fait pas exception. Il est, dans sa forme même, l’aveu que la parcimonie est un effort permanent dont l’achèvement n’est jamais que provisoire.
Le lecteur qui jugera cette dette mal payée aura raison de le faire. Le lecteur qui jugera qu’elle est, malgré tout, partiellement payée, aura raison également. L’écart entre les deux jugements est, à proprement parler, la zone d’incertitude dans laquelle s’inscrit toute discipline réflexive. Et cet article, comme toute œuvre qui prétend défendre une discipline en se l’appliquant, accepte par avance de comparaître devant ce double jugement.
L’introduction avait annoncé que l’article comporterait trois moments réflexifs. Le premier, dans l’introduction elle-même, posait la dette de la rigueur en s’excusant de la longueur du texte. Le deuxième, au chapitre 10, condensait en six pages les neuf chapitres qui précédaient, pour démontrer que la discipline défendue pouvait s’appliquer à l’article lui-même. Le troisième est cette conclusion, qui ferme le dispositif réflexif en bouclant sur Pascal.
Cette circularité n’est pas un effet de composition. Elle est nécessaire. Une doctrine qui prétend défendre la parcimonie sans s’imposer à elle-même la discipline réflexive de l’auto-application serait inconséquente. Elle demanderait aux autres ce qu’elle s’épargne. Elle exercerait la question impolie sur les dispositifs qu’elle examine sans accepter qu’on la lui pose en retour. Et cette asymétrie, qui se rencontre dans la plupart des discours managériaux contemporains, est précisément ce que la doctrine défendue dans cet article a voulu éviter.
Le présent article a-t-il évité cette asymétrie ? La réponse honnête est partiellement non. L’article s’est imposé, à plusieurs endroits, la discipline qu’il défendait. Il a renoncé à des concepts qu’il aurait pu forger en propre lorsque ces concepts auraient fait redondance avec le corpus auquel il appartient. Il a renvoyé à l’article fondateur sur la sûreté de l’intention pour la doctrine de la souveraineté du dirigeant. Il a renvoyé aux deux numéros déjà parus de Paradoxale pour les analyses de la faille du silence et de la gouvernance silencieuse. Il renvoie à l’ouvrage Diriger quand même (en cours de rédaction) pour la doctrine du dépositaire. Cette retenue conceptuelle est, à elle seule, une application explicite de la parcimonie défendue. Elle constitue le test le plus exigeant que la discipline parcimonieuse impose à l’auteur, parce qu’elle exige qu’il renonce à ce qu’il pourrait écrire pour ne garder que ce qu’il doit écrire.
Mais l’article s’est également laissé porter, en plusieurs endroits, par une amplitude qui dépasse ce que la parcimonie aurait commandé. Certaines analyses anthropologiques auraient pu être condensées, certaines déclinaisons sectorielles auraient pu être resserrées. La section sur la dimension temporelle, qui m’a paru indispensable doctrinalement, aurait pu, sous la plume d’un auteur plus parcimonieux, tenir en deux ou trois paragraphes plutôt que dans le développement qu’elle a reçu. Ces concessions à l’amplitude ne sont pas des trahisons de la doctrine, parce que la matière les justifiait. Mais elles sont, à proprement parler, la marque que l’auteur n’a pas pleinement atteint ce qu’il défendait. Et cette marque doit être reconnue, parce que la reconnaître est, paradoxalement, la dernière application possible de la discipline.
Le troisième moment ironique consiste donc à dire, sans complaisance et sans flagellation, que l’article aurait gagné à être plus court, et que cette dette demeure ouverte. Elle ne sera jamais entièrement réglée. Aucun texte sérieux qui défend une discipline ne règle entièrement sa dette à cette discipline. Il s’en approche, plus ou moins, et il invite le lecteur à compléter par sa propre pratique ce que la rédaction n’a pas su atteindre. C’est précisément ce que la suite de cette conclusion veut faire, en posant la question prospective qui prolonge l’article hors de ses propres limites.
La maxime synthétique formulée à la section 12.5 du chapitre précédent posait que le dirigeant parcimonieusement discipliné ne fait porter aux personnes qu’il gouverne, à l’institution qu’il dépose et à ceux qui prendront sa suite, que ce dont la nécessité a été examinée, justifiée et explicitée. Cette maxime était formulée à l’échelle de l’organisation et de la fonction dirigeante. Elle posait une exigence éthique qui s’imposait au dirigeant dans l’exercice de son autorité.
Mais cette maxime, lue avec rigueur, ouvre une perspective qui dépasse de loin le seul cadre de l’entreprise. Elle dessine, en creux, les contours d’un droit que les personnes pourraient revendiquer à l’encontre de tout pouvoir qui prétendrait leur imposer des charges sans examen, sans justification et sans explicitation. Ce droit, qui n’est pas formellement reconnu dans l’état actuel de l’ordre juridique français, mérite d’être nommé et examiné, parce qu’il constitue, à mon sens, l’une des perspectives prospectives les plus pressantes que la doctrine défendue par cet article ouvre.
Je propose d’appeler ce droit le droit à l’essentiel. Cette dénomination est volontairement modeste. Elle ne prétend pas inventer une catégorie juridique nouvelle qui s’imposerait par sa seule force conceptuelle. Elle propose un mot pour désigner une intuition que la doctrine défendue par cet article rend pensable, et que l’évolution de la société française contemporaine rend de plus en plus pressante.
Le droit à l’essentiel pourrait se formuler ainsi. Toute personne, individu ou institution, a le droit de ne pas être soumise à des charges dont la nécessité n’a pas été examinée, justifiée et explicitée par l’autorité qui les impose. Cette formulation est volontairement symétrique à la maxime du chapitre 12. Elle prend en compte que la maxime morale qui s’adresse à l’autorité a son pendant en termes de droit pour les personnes auxquelles cette autorité s’adresse. Là où la maxime dit ce que l’autorité ne doit pas faire, le droit à l’essentiel dit ce que les personnes peuvent légitimement refuser.
Cette formulation appelle plusieurs précisions.
Première précision. Le droit à l’essentiel n’est pas un droit à la décharge totale. Il ne dit pas que les personnes ont le droit de refuser toute charge. Il dit qu’elles ont le droit de refuser les charges dont la nécessité n’a pas été établie par l’autorité qui les impose. Cette distinction est cardinale. La nécessité peut être démontrée. Lorsqu’elle l’est, la charge devient légitime, et le droit à l’essentiel ne s’y oppose pas. Lorsqu’elle ne l’est pas, la charge devient illégitime, et le droit à l’essentiel l’expose comme telle.
Deuxième précision. Le droit à l’essentiel n’est pas un droit purement individuel. Il s’applique aux personnes prises individuellement, mais également aux institutions prises collectivement. Une entreprise peut revendiquer ce droit à l’encontre d’une administration publique qui lui imposerait des obligations dont la nécessité n’a pas été examinée. Une commune peut revendiquer ce droit à l’encontre d’une législation nationale qui lui imposerait des charges dont la justification n’a pas été établie. Un État peut, dans le cadre de ses engagements européens, revendiquer le même droit à l’encontre de directives dont la nécessité n’a pas été démontrée par le législateur communautaire. Le droit à l’essentiel s’applique à tous les niveaux de la chaîne normative, et il fonde l’exigence d’une production normative parcimonieusement disciplinée.
Troisième précision. Le droit à l’essentiel a un contenu procédural avant d’avoir un contenu substantiel. Il ne dit pas, dans son énoncé même, ce qui est essentiel et ce qui ne l’est pas. Cette substance ne peut être déterminée que par l’examen contextuel. Le droit à l’essentiel exige seulement que cet examen ait été conduit, que ses résultats aient été justifiés et que cette justification ait été explicitée aux personnes affectées. Cette nature procédurale fait du droit à l’essentiel un instrument doctrinal et non un programme politique. Il ne préjuge pas du contenu des décisions qui résisteront à l’examen. Il pose seulement les conditions sous lesquelles ces décisions seront tenues pour légitimes.
Cette dernière précision est importante parce qu’elle distingue le droit à l’essentiel de toutes les formes de contestation idéologique qui prétendraient récuser telle ou telle décision publique au nom d’un programme politique substantiel. Le droit à l’essentiel ne prend parti ni pour la droite ni pour la gauche, ni pour le marché ni pour la régulation, ni pour la centralisation ni pour la subsidiarité. Il pose seulement que toute décision, quelle que soit son orientation, doit être soumise à un examen sérieux de sa nécessité, et que cet examen doit être communicable aux personnes qu’elle affecte. Cette neutralité substantielle est précieuse. Elle inscrit le droit à l’essentiel dans la tradition des droits procéduraux qui constituent le socle de l’État de droit, et elle distingue la doctrine défendue par cet article de toute forme de partisanerie qui en réduirait la portée.
Le droit à l’essentiel a, en l’état du droit français contemporain, des préfigurations partielles qu’il faut signaler. L’obligation d’étude d’impact instituée par la loi organique du 15 avril 2009, examinée au chapitre 3, est l’une de ces préfigurations. Elle prévoit, dans son principe, que toute proposition de loi soit accompagnée d’un examen de sa nécessité, de ses coûts et de ses effets, et que cet examen soit communiqué au Parlement. Cette préfiguration est, comme le chapitre 3 l’a montré, largement défaillante dans son application. Mais son existence même atteste que le législateur français a pressenti, sans tirer pleinement les conséquences de son intuition, qu’un droit à l’examen préalable de la nécessité normative s’imposait dans la production législative contemporaine.
D’autres préfigurations existent dans le droit français. L’obligation de motivation des actes administratifs, posée par la loi du 11 juillet 1979 sur la motivation des actes administratifs et l’amélioration des relations entre l’administration et le public, est l’une d’entre elles. Elle exige que certains actes administratifs comportent l’énoncé des considérations de droit et de fait qui en constituent le fondement. Cette obligation est, en pratique, restreinte par le champ d’application étroit que la loi a retenu, et elle souffre d’une application formelle dans une part importante des cas. Mais elle préfigure, dans son principe, l’exigence d’explicitation que le droit à l’essentiel contiendrait.
Le contrôle constitutionnel de la qualité de la loi, exercé par le Conseil constitutionnel sur le fondement de l’objectif de valeur constitutionnelle d’intelligibilité et d’accessibilité du droit, est une autre préfiguration. Cette jurisprudence, qui a permis au Conseil constitutionnel de censurer certaines dispositions législatives pour leur complexité excessive, est encore embryonnaire. Elle n’a, à ma connaissance, jamais conduit à une censure sur le seul fondement de la complexité, mais elle pose les bases d’un contrôle qui pourrait, à l’avenir, se renforcer.
Le droit à l’essentiel pourrait donc se construire, dans l’ordre juridique français, par consolidation et extension de ces préfigurations existantes. Il ne demande pas une révolution juridique. Il demande un approfondissement doctrinal et jurisprudentiel des intuitions que le droit positif a déjà esquissées sans les pousser à leur conséquence. Cette construction est un programme prospectif dont les conditions de réalisation dépassent le champ du présent article. Mais l’article a, à mon sens, contribué à la rendre pensable en posant la maxime synthétique qui constitue son fondement doctrinal.
À côté du droit à l’essentiel formulé dans la section précédente, la doctrine défendue par cet article appelle un second droit prospectif qui en constitue le complément temporel naturel. Ce second droit peut être nommé le droit à la réversibilité. Il prolonge dans la dimension du temps ce que le droit à l’essentiel pose dans la dimension de la nécessité, et il dérive directement de la doctrine de la réversibilité disciplinée formulée au chapitre 12.
Le droit à la réversibilité pourrait s’énoncer ainsi. Toute norme nouvelle, qu’elle émane du législateur, de l’administration ou de toute autorité dotée d’un pouvoir d’imposition de charges, doit comporter explicitement, à sa création même, les conditions de son réexamen périodique. Cette exigence procédurale ajoute à la production normative ce que la doctrine de la réversibilité disciplinée ajoutait à la décision dirigeante. Elle pose qu’aucune norme ne doit s’inscrire dans la pérennité par défaut, mais qu’elle doit, par construction, prévoir le moment où sa pertinence sera réexaminée et sa reconduction subordonnée à l’établissement de sa nécessité persistante.
Cette exigence est techniquement praticable. Elle prendrait la forme d’une clause de revoyure systématique inscrite dans chaque texte normatif, fixant un horizon de réexamen à trois, cinq ou dix ans selon la nature de la norme. Au terme de ce délai, la norme ne serait pas automatiquement abrogée, ce qui produirait une instabilité préjudiciable. Elle serait soumise à un réexamen explicite, au terme duquel la décision serait prise soit de la reconduire dans sa forme initiale, soit de la modifier, soit de l’abroger. Cette procédure de réexamen ferait l’objet d’une étude d’impact rétrospective qui mesurerait les effets effectifs de la norme depuis son entrée en vigueur, et qui examinerait si la nécessité qui l’avait justifiée demeure ou s’est éteinte.
Le droit à la réversibilité, articulé au droit à l’essentiel, dessine ensemble une réponse précise au paradoxe de l’inflation normative que cet article a dénoncé. Si toute norme nouvelle devait, à sa création, satisfaire à l’examen de sa nécessité que le droit à l’essentiel impose, et si toute norme existante devait, à intervalles réguliers, subir le réexamen que le droit à la réversibilité prévoit, l’inflation normative se régulerait par construction. Les normes utiles seraient reconduites au moment du réexamen, les normes obsolètes ou prolifiques disparaîtraient naturellement. La complexité non nécessaire ne s’accumulerait plus indéfiniment, parce que sa pérennité ne serait plus présumée.
Cette proposition prospective est précieuse parce qu’elle ne demande pas de bouleversement institutionnel majeur. Elle demande seulement l’ajout d’une discipline procédurale à la production législative et réglementaire existante. Cette discipline est techniquement à la portée du Parlement français, qui pourrait l’inscrire dans son règlement intérieur ou dans une loi organique. Elle est à la portée de la Commission européenne, qui pourrait l’intégrer à ses lignes directrices sur l’élaboration des actes normatifs. Elle est à la portée du Conseil constitutionnel français, qui pourrait l’ériger en exigence dérivée de l’objectif de valeur constitutionnelle d’intelligibilité et d’accessibilité du droit. Ces voies d’institutionnalisation ne sont ni rapides ni faciles, mais elles existent, et elles méritent d’être explorées.
Cette proposition rejoint, en outre, les préoccupations exprimées par les rapports Draghi et Letta sur la compétitivité européenne. Ces rapports ont identifié la prolifération normative comme l’une des causes principales de l’érosion compétitive de l’Europe face à ses concurrents américains et asiatiques. Le droit à la réversibilité fournirait, à cet égard, un instrument doctrinal précis pour répondre à ce diagnostic, en posant les conditions procédurales d’une production normative parcimonieusement disciplinée à l’échelle européenne. Cette articulation entre la doctrine défendue dans cet article et l’agenda politique européen contemporain n’est pas anecdotique. Elle suggère que la parcimonie disciplinée, longtemps confinée à la pensée managériale anglo-saxonne, peut désormais trouver dans le contexte européen une application politique majeure.
Cette question prospective d’un droit à l’essentiel trouve, à l’échelle européenne, une articulation qui mérite d’être signalée brièvement. L’Union européenne souffre, dans l’état actuel de son fonctionnement, d’une prolifération normative dont les rapports remis par Mario Draghi en septembre 2024 et par Enrico Letta en avril 2024, signalés dans l’introduction de cet article, ont dressé un constat documenté. Cette prolifération produit, pour les entreprises européennes et pour les administrations nationales qui doivent les transposer, des coûts considérables dont la valeur ajoutée n’est jamais examinée systématiquement. Elle alimente une partie substantielle de la complexité non nécessaire et non souhaitée qui pèse sur l’économie européenne, et elle contribue, par effet d’addition, à l’érosion de la compétitivité européenne face aux concurrents américains et asiatiques.
Le droit à l’essentiel, transposé au niveau européen, prendrait la forme d’une exigence renforcée d’examen préalable de toute proposition de directive ou de règlement. Cette exigence existe déjà, sous la forme des études d’impact que la Commission européenne conduit systématiquement avant chaque proposition normative. Mais son application souffre des mêmes faiblesses que l’étude d’impact française. Les études sont conduites par les services qui portent la proposition, elles arrivent en aval des arbitrages politiques plutôt qu’en amont, et elles ne donnent jamais lieu à un véritable contrôle externe de la nécessité de la norme. Le renforcement de ces dispositifs, leur indépendance accrue et leur contrôle parlementaire effectif sont des conditions de possibilité d’une parcimonie disciplinée à l’échelle européenne.
Cette perspective européenne articule, à son échelle propre, la même doctrine que celle défendue par cet article. Elle pose que la prolifération normative est l’une des sources principales de la fragilité économique européenne contemporaine, et que sa maîtrise passe par l’institution explicite d’une discipline parcimonieuse à tous les niveaux de la production normative. Elle inscrit, en outre, la parcimonie disciplinée dans l’agenda politique européen, qui constitue probablement, dans les prochaines années, l’un des champs où cette doctrine trouvera ses applications les plus pressantes.
Cette inscription européenne n’est pas, dans le présent article, un développement principal. Elle est signalée à ce stade pour ouvrir une perspective prospective que d’autres textes, et notamment ceux qui pourront paraître dans les prochains numéros de la revue Paradoxale, auront vocation à approfondir. La doctrine défendue par cet article, à l’échelle de l’organisation et de la fonction dirigeante, attend ses prolongements à l’échelle politique nationale et européenne. Ces prolongements existent en germe. Ils méritent d’être pensés.
Une dernière chose reste à faire avant de clore définitivement cet article. L’introduction avait annoncé que la conclusion inviterait le lecteur à reposer le livre pour exercer, dans le silence de sa propre décision, la discipline que ces pages auront seulement esquissée. Le moment est venu d’honorer cette annonce.
La parcimonie disciplinée, telle qu’elle a été défendue dans cet article, n’est pas une doctrine que l’on s’approprie par la seule lecture. Elle est une discipline qui se conquiert par l’exercice. Aucune lecture, fût-elle attentive, ne suffit à transformer la pratique d’un dirigeant. Il faut, pour cela, que le dirigeant prenne le risque d’appliquer à sa propre organisation la question impolie et alors ?, qu’il accepte d’examiner les entités qu’il a héritées ou créées, qu’il consente à supprimer ce qui ne passe pas l’épreuve, qu’il sache préserver ce qui doit l’être, qu’il pratique le ménagement envers les personnes affectées, et qu’il s’inscrive dans la perspective temporelle qui dépasse son propre mandat.
Cet exercice est, comme tous les exercices sérieux, difficile et imparfait. Il produira des erreurs. Il rencontrera des résistances. Il exposera celui qui le pratique aux critiques de ceux qui auraient préféré l’inaction. Il demandera, en pratique, plus de courage que la lecture du présent article ne pouvait le laisser présager. Le dirigeant qui s’engage dans cette voie doit le savoir, et il doit accepter cette difficulté comme la condition même de la discipline qu’il prétend pratiquer.
L’article ne peut pas accompagner le lecteur dans cet exercice. Il a fait ce qui était son office, c’est-à-dire fournir au lecteur la doctrine, la méthode et les bornes qui peuvent guider sa pratique. Le reste lui appartient. Et c’est précisément parce que le reste lui appartient que l’article doit, à ce stade, se retirer.
Le lecteur est donc invité à reposer le livre. Cette invitation n’est pas une fin. Elle est, à proprement parler, le commencement de ce que l’article a voulu rendre possible. La parcimonie disciplinée ne réside pas dans les pages qui précèdent. Elle réside dans la pratique que ces pages auront, peut-être, contribué à inspirer. Et cette pratique, qui se déploiera dans le silence des décisions individuelles et collectives que chacun prendra dans les jours, les mois et les années qui viennent, est la seule réponse véritable à la question que Pascal avait posée sans le savoir, et que l’introduction avait fait sienne.
Faire court demande du temps, mais faire juste demande la vie tout entière. C’est sur cette dernière formule, qui n’est pas de Pascal mais qui aurait pu l’être, que l’article se referme. L’auteur a tenu sa parole autant qu’il a su le faire. Il remet au lecteur la suite, qui n’appartient désormais qu’à lui.
Guillaume d’Ockham, Summa Logicae, composée vers 1323.
Guillaume d’Ockham, Dialogus, écrits politiques de la période munichoise.
Pierre Lombard, Sentences, commentées par Ockham à Oxford.
Aristote, Physique et Traité du ciel : la nature ne fait rien en vain.
Maïmonide, Guide des égarés, XIIe siècle : argument de simplicité en cosmologie.
Jean Duns Scot : principes de parcimonie antérieurs à Ockham.
La formule canonique entia non sunt multiplicanda praeter necessitatem ne figure pas chez Ockham ; sa première attestation connue, sous la forme voisine non sunt multiplicanda entia sine necessitate, se trouve chez le théologien irlandais John Punch, dans son commentaire de Duns Scot publié en 1639.
Isaac Newton, Principia Mathematica, 1687.
Isaac Newton, Regulae Philosophandi, livre III des Principia, 1687.
Bertrand Russell : le substitut occamien, dans son introduction à la philosophie mathématique.
Karl Popper : valeur heuristique de la simplicité et testabilité.
Willard Van Orman Quine, On What There Is, 1948 : parcimonie ontologique.
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Enrico Letta, rapport sur l’avenir du marché unique, avril 2024.
Article fondateur sur la sûreté de l’intention, revue Paradoxale : concept d’Habeas Mens dirigeant, Lex Mercatoria 2.0.
Sébastien Vannerot, Diriger quand même, essai en cours de rédaction : doctrine du dépositaire.
Comment citer cet article
Paradoxale, revue électronique mensuelle, ISSN 2981-2771
VANNEROT, Sébastien. « La tyrannie de la complexité : l'art du rasoir et de la communication pyramidale ». Paradoxale [en ligne], n° 06, juin 2026. ISSN 2981-2771. Disponible à l'adresse : https://paradoxale-larevue.fr/numero-06-la-tyrannie-de-la-complexite
Paradoxale | Publication électronique périodique | Direction de la publication : Sébastien Vannerot | ISSN 2981-2771 (en ligne)