Qui gardera les gardiens ?
Une entreprise industrielle de taille intermédiaire, spécialisée dans le négoce agroalimentaire, décide de professionnaliser sa politique de sûreté en recrutant un responsable dédié. Le profil retenu est celui d’un ancien officier de gendarmerie ayant servi dans une unité spécialisée, homme d’expérience reconnue, dont les références sont irréprochables et dont les compétences techniques font l’unanimité. Pendant les dix-huit premiers mois, le nouveau responsable met en place un dispositif de qualité, rédige les chartes manquantes, installe une traçabilité des accès, forme les équipes, conduit plusieurs enquêtes internes avec rigueur. La direction est satisfaite, les résultats sont visibles, la confiance s’établit.
Au vingtième mois, un administrateur de passage dans l’entreprise remarque, dans le bureau du responsable sûreté, un dossier ouvert qui ne concerne pas ses attributions officielles. L’administrateur, sans rien dire, retient ce qu’il a vu et en parle discrètement au président quelques semaines plus tard, à l’occasion d’un déjeuner. Une vérification interne conduite avec précaution révèle que le responsable, enhardi par la confiance accordée et par l’élargissement progressif de son périmètre, a commencé à collecter des informations qui débordent largement son mandat.
Dossiers personnels de certains cadres, écoutes ponctuelles de conversations téléphoniques prétendument justifiées par des soupçons qui ne seront jamais formalisés, consultation d’agendas privés, notes personnelles sur les orientations politiques ou syndicales de plusieurs salariés. Le dossier n’a pas encore été communiqué à l’extérieur, aucun acte illégal ne semble avoir été commis au regard du droit pénal strict, mais le glissement méthodologique est patent. Le gardien, sans malveillance immédiate, a commencé à confondre efficacité de protection et méthodes de renseignement hostile. Le licenciement intervient rapidement, négocié sous forme de rupture conventionnelle, avec clause de confidentialité réciproque. Personne n’a volontairement agi pour nuire à l’entreprise, personne n’a été victime d’un préjudice direct et pourtant le principe même de la sûreté interne a été compromis pour plusieurs années.
Cette scène, dont chaque variable est plausible et dont la combinaison est régulièrement observée dans les entreprises françaises, pose le paradoxe que ce chapitre se propose d’explorer. La sûreté d’entreprise repose sur des personnes qui détiennent des pouvoirs considérables : accès aux sites, aux systèmes, aux informations confidentielles, aux données personnelles des salariés, aux enregistrements de vidéosurveillance, aux rapports d’enquête interne.
Ces personnes, qu’elles soient salariées internes, prestataires externes, ou dirigeants eux-mêmes, disposent d’une capacité d’observation et d’action que personne d’autre dans l’organisation ne possède. Cette asymétrie est nécessaire à l’efficacité de leur mission, mais elle crée mécaniquement un risque spécifique. Le gardien qui protège l’entreprise peut aussi la trahir, soit par malveillance consciente, soit par dérive progressive dont la logique initiale était protectrice. Plus il est compétent et plus il est investi de confiance, plus il est dangereux si, pour une raison ou pour une autre, il se retourne ou « prend la grosse tête ».
La formulation est volontairement sévère. Elle pose que la sûreté d’entreprise française doit assumer, dans sa doctrine même, que les méthodes de la sûreté ne sont pas celles de l’espionnage privé, que la fonction de protection ne doit jamais basculer dans la logique du renseignement hostile et que cette frontière ne se maintient qu’au prix d’une vigilance éthique permanente. Ce chapitre explore cette frontière, d’en examiner les tentations et de poser les dispositifs qui permettent de la tenir dans la durée.
Généalogie du problème
La question qui ouvre ce chapitre n’est pas neuve. Elle est l’une des plus anciennes que la réflexion politique et morale occidentale ait posée. Le poète romain Juvénal, dans la Satire VI de son œuvre composée à la fin du premier siècle ou au début du deuxième siècle de notre ère, formule la question en cinq mots latins qui ont traversé les siècles. « Sed quis custodiet ipsos custodes ». « Mais qui gardera les gardiens eux-mêmes ? ». La citation, devenue emblématique, est régulièrement invoquée dans la littérature contemporaine sur la police, la magistrature, le renseignement et plus généralement sur toute institution dotée de pouvoirs de contrainte ou de surveillance.
Pour la rigueur historique, il est utile de restituer son contexte originel, qui n’est pas celui qu’on croit. Juvénal n’interrogeait pas, sa Satire VI, la surveillance de l’État ni la police des mœurs. Il évoquait, sur un ton satirique, la situation d’un mari qui enfermerait son épouse pour s’assurer de sa fidélité et qui se trouverait face à l’impossibilité pratique de surveiller lui-même ceux qu’il aurait chargés de la surveillance, puisque son épouse finirait par corrompre les gardiens. Pour aussi triviale qu’elle soit, la question de la fidélité conjugale a donné à la pensée politique occidentale l’une de ses formules les plus durables, parce qu’elle touche à un paradoxe structurel qui déborde largement son contexte d’origine.
Platon, dans la République, avait posé la question sous une forme plus systématique en demandant comment s’assurer que les gardiens de la cité idéale, dotés de toutes les qualités morales nécessaires à leur mission, ne deviennent pas les prédateurs de ceux qu’ils sont chargés de protéger. Sa réponse, qui passait par une éducation rigoureuse et par un mode de vie austère imposé aux gardiens, est restée l’une des premières tentatives occidentales de répondre au paradoxe. La tradition républicaine postérieure, romaine puis moderne, a développé des réponses institutionnelles multiples, séparation des pouvoirs, contrôles parlementaires, inspections indépendantes, justice administrative, dispositifs d’alerte interne, presse libre.
Chacune de ces réponses part du même constat, celui que le pouvoir de protéger se retourne facilement en pouvoir de nuire et que la seule défense durable passe par l’architecture institutionnelle plutôt que par la confiance personnelle.
L’entreprise contemporaine hérite de cette tradition sans toujours en avoir conscience. Elle emploie des personnes dotées de pouvoirs techniques, informatiques, humains et juridiques que la république démocratique a mis des siècles à encadrer chez les fonctionnaires. Le responsable sûreté d’une ETI française dispose, dans son périmètre, de moyens d’observation et d’investigation dont l’équivalent dans le secteur public serait entouré de garanties procédurales considérables. L’auditeur informatique a accès à des données dont la consultation, dans un cadre judiciaire, exigerait des autorisations spécifiques. Le responsable des ressources humaines qui conduit une enquête interne exerce une fonction quasi-inquisitoriale dont les formes sont très allégées par rapport à ce qu’exigerait le même acte dans une procédure pénale.
Cette concentration de pouvoirs dans des mains privées, sous la seule supervision de la hiérarchie interne de l’entreprise, n’a pas d’équivalent historique hors du monde économique et elle appelle une vigilance éthique qui n’a rien de théorique. Les affaires récentes qui ont défrayé la chronique française illustrent la réalité du risque. Plusieurs cabinets de renseignement privé et plusieurs dirigeants commanditaires se sont trouvés, ces dernières années, mis en cause dans des affaires d’espionnage économique, d’écoutes illégales, de captations frauduleuses de données, de chantages et de manipulations.
Les peines prononcées ont été lourdes, à la mesure de la gravité pénale des faits. Il n’est pas utile de citer ici les affaires par leurs noms propres, elles sont publiques, elles sont documentées et elles relèvent toutes d’un même schéma : un dirigeant, confronté à un problème qu’il jugeait stratégique, a mandaté un professionnel de la sûreté ou de la sécurité privée dont les méthodes ont outrepassé ce que la loi autorise. Le professionnel, ou bien a accepté sans discernement la commande qui lui était passée, ou bien a proposé lui-même la méthode que sa supposée expertise justifiait. Les deux parties ont ensuite découvert, souvent à l’occasion d’une enquête judiciaire déclenchée par un hasard extérieur, que leur schéma ne tenait pas au regard du droit pénal français.
La leçon générale de ces affaires est que la sûreté d’entreprise est un métier où il n’existe pas de police des polices. Lorsque le gardien dérape, la sanction n’est pas administrative, elle est directement judiciaire. Le juge pénal traite les dérives de la sûreté privée sans filtre, sans tolérance particulière pour les justifications stratégiques que l’entreprise pourrait invoquer, et sans considération pour les bonnes intentions des commanditaires.
À cette sévérité pénale s’ajoute une dimension civile que les dirigeants sous-estiment régulièrement et qui mérite d’être explicitée. L’entreprise demeure civilement responsable des agissements de ses gardiens au titre de l’article 1242 alinéa 5 du Code civil, issu de la réforme du droit des obligations de 2016 et qui a renuméroté l’ancien article 1384 alinéa 5. Cette responsabilité du commettant pour les dommages causés par ses préposés dans l’exercice de leurs fonctions est objective, elle ne suppose pas de faute de l’employeur, elle joue automatiquement dès lors que le dommage est causé dans le cadre et par l’occasion du lien de subordination. La jurisprudence de l’Assemblée plénière du 25 février 2000 dite Costedoat, consolidée par plusieurs arrêts ultérieurs, a précisé les conditions d’exonération sont restrictives et supposent notamment que le préposé ait agi (i) hors de ses fonctions, (ii) sans autorisation et (iii) à des fins étrangères à ses attributions.
Dans l’écrasante majorité des cas de dérive en sûreté d’entreprise, ces trois conditions cumulatives ne sont pas réunies et l’entreprise reste donc responsable. Les salariés dont la vie privée aurait été violée, les tiers qui auraient subi un dommage du fait des investigations illégales, peuvent donc intenter une action directe contre l’entreprise employeuse, sans avoir à prouver la faute personnelle du dirigeant ni à attendre l’issue de la procédure pénale éventuelle. Le licenciement du gardien fautif, même immédiat, ne fait pas pour autant disparaître le risque juridique né de ses actes, il ne fait qu’écarter l’auteur matériel sans éteindre la responsabilité civile de la structure qui l’employait.
Cette dimension financière et réputationnelle, qui s’ajoute aux sanctions pénales encourues par les commanditaires personnellement, aggrave considérablement le coût total d’une dérive et justifie à elle seule la rigueur éthique que le présent chapitre appelle à maintenir dans la durée. Cette sévérité n’est pas une anomalie du droit français, elle est la conséquence logique du fait que la sûreté d’entreprise évolue dans un environnement privé où aucun contrôle public n’est exercé en amont et où les abus ne peuvent être sanctionnés qu’en aval par le juge.
La doctrine de sûreté responsable doit intégrer cette asymétrie comme une donnée structurante. Les méthodes doivent rester dans les limites strictes de la loi, non seulement par respect du droit en tant que tel, mais aussi parce que toute sortie de ces limites expose directement à la sanction pénale sans recours possible.
L’exemplarité du dirigeant
Le chapitre précédent a posé le paradoxe de l’entreprise victime et a situé la responsabilité du dirigeant dans le traitement de cette victimisation. Le présent chapitre pose un paradoxe complémentaire, celui dans lequel le dirigeant cesse d’être le sujet protégé pour devenir lui-même l’un des objets de la vigilance. Cette inversion, qui peut paraître inconfortable pour certains dirigeants, est au cœur de la doctrine éthique que la sûreté d’entreprise mature doit adopter.
La sûreté d’entreprise n’est pas un service de sécurité aux ordres du dirigeant, elle est une fonction de protection de l’intérêt supérieur de l’organisation, intérêt qui se confond la plupart du temps avec celui du dirigeant mais qui peut, dans certaines situations, s’en distinguer voire s’en écarter. Le gardien qui remplit correctement sa mission est celui qui sait, au moment où cela devient nécessaire, faire plier le dirigeant sur un certain nombre de points dans l’intérêt même du dirigeant. Cette formulation mérite d’être développée, parce qu’elle touche à ce qui distingue un professionnel de la sûreté d’un simple exécutant.
Plusieurs exemples concrets illustrent la nature des contraintes que le gardien doit pouvoir imposer, y compris à celui qui l’emploie. La photographie ostentatoire des dirigeants sur les réseaux sociaux ou dans les médias, qui paraît anodine du point de vue de la communication voire recommandée dans le cadre des « leaders inspirants » que nous aborderons ultérireurement, constitue souvent une vulnérabilité majeure. Elle fournit à des acteurs hostiles une cartographie de l’identité, des habitudes, des entourages, des goûts, qui pourrait être exploitée par l’ingénierie sociale, pour le repérage physique ou la préparation de captations.
Un dirigeant qui ne comprend pas cette vulnérabilité et qui continue de poster fièrement ses voyages d’affaires, ses rencontres stratégiques, ses photos de famille, expose l’organisation entière à des risques qui ne concernent pas que lui-même. Le gardien doit savoir imposer au dirigeant une discipline de communication qui, sans le priver de sa vie publique, limite l’exposition aux vulnérabilités identifiables. Cette discipline sera vécue comme contraignante, elle sera discutée, elle sera parfois négociée à contrecœur, mais elle est nécessaire.
Le téléphone portable du dirigeant constitue un autre exemple classique. Un dirigeant qui insiste pour disposer du dernier modèle de téléphone grand public, pour des raisons de statut social ou de confort d’usage, se trouve souvent en porte-à-faux avec les exigences de sûreté. Les téléphones haut de gamme, connectés à de multiples services externes, synchronisés avec des environnements personnels, sont des dispositifs dont la surface d’attaque est considérable.
Le gardien qui propose au dirigeant un téléphone plus simple dans ses usages, parfois moins séduisant sur le plan esthétique, mais dont la sécurisation est maîtrisée et dont les échanges sont chiffrés, rend un service à l’organisation qui dépasse le confort personnel du dirigeant. La préférence du dirigeant pour tel ou tel modèle n’est pas un critère de sûreté, elle est une question de goût que la sûreté peut et doit arbitrer lorsque l’intérêt collectif l’exige.
L’accès à l’agenda privé du dirigeant, pour en traiter les vulnérabilités sans en pénétrer l’intimité, constitue un troisième exemple. La personne en charge de la sûreté doit pouvoir savoir que le dirigeant dîne tel soir à telle adresse, non pour contrôler sa vie privée, mais pour identifier les déplacements, les horaires réguliers, les lieux habituels qui constituent des points de vulnérabilité potentielle. Cette connaissance partielle, encadrée par une charte de confidentialité qui protège strictement l’information privée, est l’une des conditions d’une protection proportionnée. Le dirigeant qui refuse ce partage, par principe ou par pudeur, doit comprendre qu’il renonce à une partie de la protection que son organisation lui propose.
Ces exemples pourraient être multipliés à l’infini, ils ont tous une structure commune. Le gardien, en tant que protecteur de l’intérêt supérieur de l’organisation, doit être capable d’imposer au dirigeant des contraintes qui le gênent personnellement. Cette gêne n’est pas un dysfonctionnement de la relation, elle est le signe que la relation est correctement calibrée. Un responsable sûreté qui ne gêne jamais son dirigeant est probablement un responsable qui n’ose pas remplir sa mission et dont l’utilité effective doit être questionnée.
L’exemplarité du dirigeant vient compléter cette mécanique de contrainte et elle en constitue le facteur multiplicateur. La sûreté d’une organisation sera à l’image de son dirigeant, dans la mesure où les salariés observent en permanence ce que le patron s’applique à lui-même avant de regarder ce qu’il exige des autres. Un dirigeant qui s’impose les mêmes règles que ses équipes valide l’ensemble du dispositif interne. Un dirigeant qui s’en exempte le détruit, quels que soient les moyens techniques, les procédures écrites, les formations dispensées, les budgets alloués.
Cette réalité comportementale est tellement structurante qu’elle peut être formulée comme une règle doctrinale. L’exemplarité du dirigeant n’est pas une vertu morale parmi d’autres, elle est un composant technique du dispositif de sûreté. Un dispositif dont le dirigeant se met en dehors est un dispositif défaillant par conception.
Cette exemplarité prend des formes concrètes que l’organisation peut mesurer. Le dirigeant qui porte lui-même son badge visible en toute circonstance, comme ses équipes. Le dirigeant qui se soumet aux mêmes contrôles d’accès, aux mêmes dépôts de téléphone lors des réunions sensibles, aux mêmes procédures de vérification à l’entrée des sites. Le dirigeant qui accepte les mêmes chartes informatiques, les mêmes mots de passe de complexité exigeante, les mêmes restrictions d’usage personnel des outils professionnels. Le dirigeant qui déclare ses déplacements, ses rendez-vous sensibles, ses interlocuteurs potentiellement délicats, selon les mêmes règles que les autres cadres dirigeants. Ces gestes, pris individuellement, peuvent paraître mineurs. Leur cumul construit la crédibilité de l’ensemble et leur absence la détruit.
La difficulté réelle est que beaucoup de dirigeants français n’acceptent pas spontanément cette exemplarité. Le statut social associé à la fonction de dirigeant en France, la tradition de personnalisation du pouvoir, l’habitude de privilèges statutaires hérités des générations précédentes, font que la symétrie des contraintes est vécue par certains comme une humiliation ou comme une dépossession.
Le rôle du gardien inclut alors une dimension pédagogique difficile, qui consiste à expliquer au dirigeant que la symétrie n’est pas une dévalorisation de sa fonction, mais la condition même de l’efficacité du dispositif qu’il a voulu mettre en place. Cette pédagogie réussit lorsque le dirigeant a lui-même compris que sa propre exemplarité est la meilleure protection, non seulement pour lui personnellement mais aussi pour l’organisation entière.
Le gardien et le leader inspirant
L’exemplarité du dirigeant, telle qu’elle vient d’être posée comme composante technique du dispositif de sûreté, suppose une figure professionnelle assumant la fonction de direction dans toutes ses dimensions, y compris celles qui ne sont pas valorisantes. Cette précision n’aurait pas eu besoin d’être faite il y a quinze ans. Elle s’impose aujourd’hui en raison d’une évolution sociologique dont la doctrine de sûreté ne peut faire l’économie.
Les recherches conduites par Jean Pralong, enseignant-chercheur en gestion des ressources humaines à l’EM Normandie, dont les premiers résultats ont été présentés dans The Conversation le 17 mars 2025 et dont la publication scientifique est en cours, identifient l’émergence d’une figure dirigeante nouvelle qui se substitue progressivement à la figure managériale traditionnelle dans les positions de direction des entreprises françaises.
Cette figure, que Pralong appelle le leader inspirant, se définit non plus par l’encadrement de collaborateurs mais par l’influence personnelle, non par l’autorité hiérarchique mais par la séduction, non par l’engagement organisationnel formalisé mais par la projection d’une marque individuelle. Elle est, dans la perspective bourdieusienne que Pralong revendique explicitement, un mécanisme de reproduction sociale d’un type nouveau, mobilisant des ressources de capital social, économique et culturel que la simple promotion managériale ne procure pas.
Cette mutation sociologique n’est pas spécifiquement française mais trouve en France un terrain particulièrement réceptif en raison de la dilution du prestige attaché aux grandes écoles. Elle produit une figure professionnelle dont la compatibilité avec l’éthique du gardien posée par le présent chapitre est, à tout le moins, problématique. Le gardien, par construction, accepte trois exigences que le leader inspirant refuse en bloc : (i) il accepte de prendre soin des autres et non de cultiver son propre rayonnement ; (ii) il accepte de tenir une fonction qui s’efface derrière son objet, et non de se mettre en scène au-devant de l’organisation qu’il dirige ; et enfin (iii) il accepte d’assumer la sanction lorsque celle-ci s’impose à la protection de l’intérêt social, là où le leader inspirant cherche à convaincre, à inspirer ou à quitter la scène plutôt qu’à sanctionner.
La généralisation de cette figure dans des positions de direction produirait, à terme, l’érosion silencieuse de l’éthique du gardien, non par contestation explicite mais par déplacement progressif de ce qui définit le métier dirigeant. Les contraintes concrètes que la section précédente a déployées (de la discipline de communication à la sobriété d’usage des outils en passant par le partage encadré de l’agenda) rencontreraient avec le leader inspirant une résistance d’une nature qualitativement différente de la simple gêne que la pédagogie patiente du gardien peut surmonter.
Une définition humaniste du management, partagée par plusieurs traditions intellectuelles dont aucune ne peut revendiquer une paternité exclusive, pose que l’art de manager consiste à rendre fiers des collaborateurs qui n’avaient pas, au départ, l’envie d’accomplir la tâche que la fonction leur assigne.
Au-delà de sa simplicité apparente, cette définition articule exactement ce que la doctrine de sûreté attend du dirigeant. Elle revendique que la fierté produite chez les autres est le marqueur de la réussite managériale et non la célébrité acquise par le manager lui-même. Elle pose que la matière première du métier est la résistance initiale, le désintérêt, la difficulté de l’engagement et non l’adhésion enthousiaste dispensant de l’effort de transformation. Elle pose enfin que la valeur du manager se mesure à ce qu’il a permis chez les autres et non à ce qu’il a démontré pour lui-même. Cette définition humaniste est la définition même du gardien, transposée dans le registre managérial. Le leader inspirant, dans sa logique de marque personnelle et de récit de soi, est étranger à cette définition.
La doctrine de sûreté que le présent ouvrage déploie suppose donc, sans pouvoir l’imposer, que la fonction d’encadrement soit exercée par des dirigeants qui acceptent la définition humaniste plutôt que la posture du leadership inspirant. Cette préférence n’est pas une coquetterie morale, elle est une exigence fonctionnelle. Une organisation menée par un leader inspirant, dans l’acception que Pralong donne au terme, est doctrinalement moins encline à porter une politique de sûreté mature que la même organisation menée par un dirigeant qui assume la fonction d’autorité légitime.
Le chapitre 10 sur la pérennité doctrinale en examinera les conséquences sur la transmission et la conclusion en tirera les implications pour l’horizon 2040. Cette tension constitue l’un des points d’attention les plus structurants de la décennie qui vient pour la doctrine de sûreté française.
La tentation et sa prévention
Le paradoxe de l’éthique du gardien ne concerne pas uniquement les professionnels de la sûreté stricto sensu, il traverse toute l’organisation. À des degrés divers, chaque salarié dispose d’un pouvoir ou d’un avantage qui peut faire l’objet d’une tentation. Le responsable des achats peut être tenté par une rétrocommission. Le commercial peut être tenté par la rétention de clientèle à son profit. Le technicien de maintenance peut être tenté par la revente de pièces détachées. Le cadre de direction peut être tenté par l’usage personnel des moyens de l’entreprise. La question éthique que ce chapitre aborde maintenant est celle de la tentation générale, dont les dispositifs de sûreté ne sont qu’une illustration particulière.
Les avantages salariés détournés constituent un terrain d’étude particulièrement instructif, parce qu’ils articulent la générosité légitime de l’employeur, la tentation individuelle du bénéficiaire et la défaillance éthique que produit leur rencontre.
Plusieurs secteurs d’activité ont développé, pour des raisons historiques et sociales compréhensibles, des systèmes d’avantages en nature dont la générosité peut devenir problématique lorsqu’elle dépasse certains seuils. Les agents des grandes entreprises publiques du secteur énergétique bénéficient de tarifs préférentiels sur l’électricité et le gaz qui ont parfois fait l’objet de détournements commerciaux. Les agents des entreprises ferroviaires disposent de facilités de circulation dont une partie a historiquement alimenté un marché parallèle de billets revendus à des tiers. Les personnels navigants et au sol des compagnies aériennes bénéficient de billets à tarif très réduit dont certains ont été utilisés pour des activités commerciales parallèles. Les salariés de marques cosmétiques ou de distribution spécialisée bénéficient de remises internes dont une partie peut être détournée vers des circuits de revente en ligne qui échappent au contrôle de l’employeur.
Ces situations, que chacun connaît dans son expérience professionnelle, sont révélatrices du paradoxe général qui traverse ce chapitre. L’employeur offre un avantage pour des raisons légitimes : reconnaissance du travail, fidélisation, construction d’un sentiment d’appartenance, contribution à la qualité de vie des salariés. Le salarié reçoit cet avantage avec gratitude ou comme un dû, selon les cas. Une partie des bénéficiaires, cependant, cède à la tentation de commercialiser l’avantage reçu, en le revendant à des tiers qui n’y avaient pas droit. La dérive transforme alors un instrument de politique sociale en un instrument de fraude et elle produit des conséquences multiples.
Elle crée un préjudice économique pour l’employeur, dont les avantages sont détournés de leur finalité. Elle crée un préjudice moral pour les collègues qui ne participent pas au détournement et qui assistent à l’enrichissement irrégulier de ceux qui y cèdent. Elle crée un préjudice réputationnel pour l’entreprise entière, lorsque la pratique devient publique et alimente le procès d’intention généralisé contre la profession. Elle crée par ailleurs un préjudice économique et réputationnel pour le consommateur final, lequel se trouve contraint de financer, par le prix payé, des avantages qu’il sait indus ou détournés au profit de certains salariés. Elle crée enfin un préjudice pour le salarié lui-même, qui s’installe dans une pratique frauduleuse dont la découverte peut mettre un terme à sa carrière.
Le traitement juridique de ces détournements est clair en droit français. La jurisprudence de la chambre sociale considère de manière constante que le détournement d’avantages salariés constitue une faute grave, susceptible de justifier un licenciement sans préavis ni indemnités. Certains cas particulièrement caractérisés ont même été qualifiés de faute lourde, lorsque le détournement s’inscrivait dans une volonté manifeste de nuire à l’employeur ou lorsqu’il procédait d’une organisation concertée entre plusieurs salariés. Les juridictions reconnaissent toutefois à l’employeur une obligation de prouver l’existence et l’ampleur du détournement, ce qui renvoie aux difficultés probatoires exposées au chapitre précédent et rappelle l’importance d’une documentation solide dès les premières suspicions.
La question éthique de fond, qui dépasse le traitement juridique de l’incident, est celle de savoir comment prévenir la tentation plutôt que de punir la dérive. Plusieurs leviers existent.
Le premier levier est la proportionnalité, celle consistant à calibrer l’avantage salarié à un niveau suffisamment généreux pour qu’il soit perçu comme une reconnaissance et suffisamment limité pour qu’il ne crée pas d’incitation économique à la revente ou à la fraude. L’avantage représentant quelques dizaines d’euros par an n’attire pas la tentation. L’avantage représentant plusieurs milliers d’euros annuels crée mécaniquement une économie parallèle envers laquelle seuls les plus scrupuleux résisteront. Le second levier est la traçabilité, consistant à rendre visible l’usage que chaque salarié fait de ses avantages, par des dispositifs techniques enregistrant les consommations, limitant les volumes et signalant les usages atypiques. Le troisième levier est la pédagogie, consistant à expliquer aux salariés la finalité de l’avantage offert et les conséquences du détournement, non pas par une charte punitive, mais par une communication associant la générosité de l’employeur à la responsabilité du bénéficiaire. Le quatrième levier est l’exemplarité des cadres de direction, devant utiliser les avantages selon l’esprit de leur institution et non selon la lettre qui permettrait de les détourner.
Ces quatre leviers articulés entre eux dessinent une approche éthique de la tentation qui dépasse le seul cas des avantages salariés et qui peut être appliquée à toutes les formes de pouvoir et d’avantage distribuées dans l’organisation. La prévention de la tentation passe par la proportionnalité, la traçabilité, la pédagogie et l’exemplarité. Elle ne passe jamais par la seule sanction a posteriori, qui ne corrige rien et qui, répétée, finit par banaliser la dérive plutôt que la prévenir.
L’antidote de la conception
L’une des réponses les plus puissantes au paradoxe de l’éthique du gardien ne relève pas de la morale appliquée ni de la surveillance renforcée. Elle relève de la conception des dispositifs eux-mêmes. Le chapitre 9 du présent ouvrage développe la doctrine de la sûreté invisible, qui protège par la conception et l’architecture plutôt que par l’injonction. Le chapitre 5 prolonge cette doctrine en l’appliquant spécifiquement à la question de la tentation interne, y compris celle du dirigeant.
Le principe est simple à formuler. Le meilleur dispositif de sûreté n’est pas celui qui demande aux personnes de se contrôler, c’est celui qui rend matériellement difficile la commission du raccourci. Un système informatique conçu pour empêcher l’extraction non tracée de fichiers est plus efficace qu’une règle écrite interdisant cette extraction. Un circuit de validation imposant la double signature pour les virements dépassant un certain seuil est plus efficace qu’une recommandation de prudence adressée au comptable unique. Un agenda partagé dont les modifications sont journalisées est plus efficace qu’une directive sur la tenue des plannings.
Lorsqu’elle est pensée en amont, la conception intelligente des dispositifs soulage le gardien de la position délicate d’avoir à surveiller des personnes qui, dans l’écrasante majorité des cas, n’ont aucune intention malveillante mais qui pourraient être tentées par des raccourcis dont la fréquence croît avec la facilité. Cette approche par conception ou architecture, quel que soit le nom qu’on lui attribue, est une réponse éthique majeure, pour plusieurs raisons qu’il convient de préciser.
Elle respecte la dignité des salariés en ne les traitant pas a priori comme des suspects à surveiller, substituant ainsi une organisation protectrice à une surveillance intrusive. Elle protège le gardien lui-même en lui évitant d’avoir à exercer un contrôle permanent qui dégraderait nécessairement le climat social et la relation de travail. Elle protège également le dirigeant en l’inscrivant dans un cadre de gestion rigoureux qui prévient les tentations de raccourcis opérationnels. En agissant de la sorte, le chef d’entreprise ne se contente pas d’éviter des regrets ultérieurs ; il assoit sa crédibilité devant ses équipes en s’appliquant à lui-même une discipline dont la cohérence garantit l’adhésion au dispositif général.
Enfin, cette approche se révèle économiquement efficace car elle transforme un coût de fonctionnement récurrent et aléatoire, la surveillance humaine, en un investissement structurel amortissable. Au-delà de l’efficience comptable, elle libère par ailleurs le dirigeant de la position inconfortable de surveillant, en lui substituant une architecture qui s’applique à tous, lui compris. Elle permet au bout du compte de concilier l’exigence de sûreté avec une gestion humaniste, où la règle n’est plus une contrainte subie mais un cadre structurant pour l’action.
Cette approche par conception trouve sa formalisation la plus avancée dans deux principes techniques issus de l’ingénierie informatique et qui ont vocation à s’étendre à l’architecture organisationnelle de la sûreté.
Le principe du moindre privilège, formulé dès 1975 par Saltzer et Schroeder dans leur article fondateur sur la protection de l’information, consiste à n’accorder à chaque acteur du système que les droits strictement nécessaires à l’exercice de sa fonction. Aucun accès large n’est concédé par défaut, chaque extension de privilège doit être justifiée et tracée, les droits sont régulièrement révisés pour éviter l’accumulation par inertie.
Le principe du zero trust, développé par Forrester dans les années 2010 et repris dans sa publication spéciale 800-207 par le National Institute of Standards and Technology en 2020, prolonge cette logique en posant qu’aucun acteur, interne ou externe, ne bénéficie d’une confiance implicite liée à sa position dans l’organisation. Chaque demande d’accès est vérifiée, chaque opération sensible nécessite une justification explicite, chaque élévation de privilège passe par un contrôle indépendant.
Ces deux principes, lorsqu’ils sont transposés à l’architecture organisationnelle de la sûreté, produisent une conclusion claire : personne dans l’organisation ne doit disposer de droits illimités, pas même le dirigeant, pas même le responsable sûreté. Les architectures de double commande pour les opérations les plus sensibles, de validation croisée pour les investigations internes, de supervision hiérarchique multiple pour les décisions qui engagent la vie privée des salariés, concrétisent ces principes dans la vie quotidienne.
L’éthique du gardien n’est plus alors une qualité morale qu’il faut espérer, elle devient une propriété de l’architecture qui rend les dérives matériellement plus difficiles. Ce déplacement du plan moral au plan de l’ingénierie organisationnelle est probablement la contribution la plus féconde que la doctrine de sûreté contemporaine puisse apporter au paradoxe de Juvénal.
Un exemple concret illustre le propos. Un dirigeant qui souhaite, pour une raison urgente, adresser un virement important sans passer par les circuits habituels de validation, se trouve face à un système qui lui oppose mécaniquement le refus de procéder sans les contrôles prévus. Ce refus, exercé par la machine et non par un subordonné humain, ne pose aucune difficulté relationnelle. Le dirigeant maugrée, se conforme à la procédure, et l’opération s’effectue avec les garanties prévues. Si le même dirigeant s’était trouvé face à un subordonné humain qui lui aurait opposé le même refus, la situation aurait été infiniment plus tendue, potentiellement conflictuelle, et l’issue aurait dépendu de l’autorité personnelle du subordonné.
La conception rend le refus neutre, impersonnel et par là même universellement applicable, y compris au dirigeant lui-même. Elle protège le dirigeant contre lui-même, en rendant matériellement impossible le raccourci qu’il aurait pu regretter.
Ce principe de protection par conception contre la tentation s’applique à tous les registres où le pouvoir individuel peut déraper. La séparation des tâches pour les fonctions sensibles, qui empêche qu’une seule personne contrôle à elle seule l’ensemble d’une opération à risque. La rotation des responsabilités sur les fonctions où la routine pourrait engendrer une relation d’abus, qui empêche qu’une même personne reste trop longtemps au contact d’un client sensible, d’un fournisseur stratégique, d’un circuit financier particulier. La traçabilité automatique des accès et des consultations, qui n’implique aucun contrôle actif mais qui crée par sa seule existence une inhibition utile. L’audit externe périodique des procédures sensibles, qui apporte un regard extérieur indépendant du circuit hiérarchique interne et qui corrige les dérives avant qu’elles ne se cristallisent.
Cette approche par architecture ou conception a une vertu supplémentaire que le chapitre 9 développe plus largement. Elle permet de maintenir, dans l’organisation, un climat de confiance qui ne serait pas compatible avec une surveillance explicite.
Les dispositifs de conception sont, la plupart du temps, invisibles à ceux qui les traversent. Le salarié qui se connecte à son poste avec ses identifiants ne perçoit pas consciemment la journalisation de ses accès, mais cette journalisation existe et elle sera consultable en cas de besoin. Le dirigeant qui signe un virement important ne perçoit pas consciemment la traçabilité de son acte, mais cette traçabilité protège l’organisation et lui-même. Le prestataire qui pénètre dans un bâtiment ne perçoit pas consciemment la granularité des droits d’accès qui lui sont concédés, mais cette granularité évite des intrusions non voulues.
La sûreté invisible, dans sa dimension éthique, est celle qui protège sans humilier, qui contrôle sans offenser, qui encadre sans peser.
Recruter, former, superviser
La question de savoir comment composer une équipe de sûreté éthiquement fiable est probablement la plus difficile que ce chapitre aborde. Aucune procédure de recrutement ne garantit l’intégrité absolue d’un candidat, aucune formation ne produit à coup sûr un professionnel irréprochable, aucune supervision n’exclut entièrement la possibilité d’une dérive. Le mieux que l’organisation puisse faire est de combiner plusieurs dispositifs dont l’efficacité cumulée, sans être parfaite, réduit significativement les risques.
Le recrutement des professionnels de la sûreté doit intégrer, au-delà des compétences techniques requises, une évaluation éthique qui n’est pas toujours facile à conduire. Les vérifications préalables classiques, prise de références auprès des anciens employeurs, contrôle des diplômes déclarés, vérification de la cohérence du parcours, sont des minima qui ne suffisent pas. Les entretiens structurés qui explorent les situations éthiques délicates auxquelles le candidat a été confronté, les décisions qu’il a prises, les compromis qu’il a acceptés ou refusés, apportent des informations que le curriculum vitae seul ne fournit pas.
Lorsqu’elles sont pertinentes et proportionnées, les mises en situation permettent d’observer les réflexes du candidat face à des cas concrets. Le croisement de plusieurs entretiens menés par des interlocuteurs différents, dirigeant, responsable ressources humaines, éventuellement administrateur, enrichit l’évaluation.
Une question particulière mérite d’être abordée, parce qu’elle touche à la sociologie professionnelle de la sûreté d’entreprise française.
Une proportion importante des responsables sûreté en poste dans les grandes entreprises et les entreprises de taille intermédiaire françaises sont issus de reconversions depuis les corps publics, police nationale, gendarmerie, forces armées, services de renseignement. Cette provenance professionnelle est légitime et elle apporte à la profession une part de son savoir-faire opérationnel, une culture du renseignement ouvert, une connaissance fine des procédures administratives, une habitude du travail d’enquête documenté. Elle apporte également, pour quelques années après la reconversion, un carnet d’adresses dans les services publics qui peut faciliter certaines démarches, accélérer certaines vérifications, ouvrir certains canaux de coopération.
Ces atouts sont réels et ils ne doivent pas être minimisés. Ils doivent cependant être mis en perspective avec une réalité que la profession peine parfois à formuler. Le professionnel qui se reconvertit dans le privé arrive dans l’entreprise en ayant perdu ce qui constituait l’essentiel de sa capacité d’action antérieure. Il a perdu les prérogatives publiques qui lui permettaient d’agir, la légitimité institutionnelle qui encadrait ses méthodes, les contrôles hiérarchiques qui corrigeaient ses dérives éventuelles, le cadre juridique spécifique qui justifiait certaines intrusions dans la vie privée des personnes. Dans sa nouvelle fonction, il est un civil qui exerce une mission de protection privée dans les limites strictes du droit commun des personnes privées.
Cette transition paraît évidente en théorie, elle est parfois, en pratique, imparfaitement intériorisée. Certains professionnels reconvertis continuent, consciemment ou inconsciemment, à raisonner selon les schémas de leur ancienne fonction, à solliciter leur carnet d’adresses au-delà de ce que le droit de leur nouveau statut permet, à employer des méthodes qu’ils pratiquaient légitimement dans le service public mais qui sont prohibées dans le secteur privé.
La plupart des affaires françaises récentes de dérive en sûreté privée impliquent des professionnels issus de ces reconversions dont la transition mentale n’avait pas été pleinement opérée. Le propos n’est pas de discréditer les reconversions en tant que telles, il est de tracer une ligne claire entre l’ancienne fonction et la nouvelle : les compétences techniques sont transférables mais les prérogatives ne le sont pas. Cette asymétrie doit être explicitement acceptée par le professionnel et rappelée par la direction qui l’emploie.
Cette asymétrie ne relève pas d’une simple considération méthodologique, elle emporte des conséquences pénales immédiates que le dirigeant doit connaître pour protéger son entreprise et lui-même. L’ancien policier ou gendarme qui solliciterait ses anciens collègues pour obtenir des informations issues des fichiers de police tels que le Traitement d’antécédents judiciaires (TAJ) ou le Fichier des personnes recherchées (FPR) s’expose à des poursuites pour violation du secret professionnel au titre de l’article 226-13 du Code pénal, et le cas échéant pour atteinte au secret des correspondances.
L’ancien collègue qui communiquerait ces informations s’expose aux mêmes poursuites, aggravées de la qualité de personne dépositaire de l’autorité publique au titre des articles 432-9 et suivants. Plus grave encore pour l’entreprise, le dirigeant qui commanderait de telles démarches, ou qui en bénéficierait en connaissance de cause, s’exposerait à des poursuites pour complicité par instigation au titre de l’article 121-7 du Code pénal, voire pour recel des informations obtenues illicitement au titre de l’article 321-1 du même code.
Les peines encourues par le commanditaire atteignent souvent des niveaux comparables à celles du commettant, parce que la jurisprudence traite avec sévérité la corruption indirecte de l’action publique. Ces risques pénaux, qui pèsent directement sur le dirigeant employeur au-delà même de la responsabilité civile du commettant évoquée en section 2, justifient une vigilance particulière dans la définition du mandat donné au responsable sûreté et dans la surveillance de ses méthodes effectives. Un cadre écrit précisant que les investigations doivent s’opérer dans le strict respect du droit des personnes privées, excluant explicitement le recours à des informations qui relèveraient de canaux publics, constitue une protection juridique utile pour l’entreprise comme pour le professionnel.
De cette observation découle un principe de composition des équipes qui mérite d’être posé. Une équipe de sûreté gagne à être diversifiée dans ses profils d’origine. Recruter exclusivement d’anciens policiers, gendarmes ou militaires produit une marque institutionnelle de respectabilité auprès des administrations et de certains clients, elle installe dans l’entreprise une culture professionnelle homogène qui peut entretenir les réflexes anciens plutôt que favoriser la transition.
Cette homogénéité crée un terreau favorable au développement de méthodes discutables par effet de conformisme interne, privant l’équipe des perspectives qu’apporteraient des profils issus de l’entreprise elle-même. Une équipe mixte, combinant quelques reconvertis des corps publics avec plusieurs profils issus du civil, juristes, financiers, informaticiens, spécialistes des ressources humaines ou psychologues, qui n’ont jamais eu de prérogatives publiques ni de culture contraignante, produit une culture professionnelle plus robuste et éthiquement plus sûre.
Ces profils civils apportent la compréhension des logiques économiques et sociales dans lesquelles la sûreté doit s’inscrire, ils corrigent les réflexes potentiellement excessifs des reconvertis, ils rappellent constamment que la sûreté d’entreprise n’est ni une police ni un renseignement, mais une fonction protectrice exercée dans un cadre civil. Le dirigeant qui constitue son équipe de sûreté en privilégiant cette diversité se dote d’une assurance éthique que l’homogénéité professionnelle ne permet pas d’obtenir.
Une difficulté contemporaine vient toutefois fragiliser cette ambition de composition équilibrée des équipes, et il convient de l’apprécier pour ce qu’elle est.
Les fonctions de responsable sûreté, de responsable de la sécurité des systèmes d’information, de directeur de la conformité, qui constituaient dans les années 2010 des positions stables et reconnues dans les grandes entreprises et les ETI françaises, font l’objet d’une banalisation et d’une précarisation progressive. La durée moyenne en poste de ces responsables a diminué au cours des cinq dernières années, sous l’effet conjugué de plusieurs mécanismes que la présente section tente d’identifier.
La judiciarisation européenne de la cybersécurité, exposée au chapitre 10, accroît l’exposition personnelle de ces fonctions sans toujours s’accompagner d’une revalorisation statutaire ou salariale équivalente. L’élargissement permanent du périmètre de responsabilités, qui voit s’ajouter au métier originel les obligations issues du règlement général sur la protection des données, du règlement DORA, de la directive NIS 2 et du règlement sur l’intelligence artificielle, produit une surcharge dont les moyens humains et budgétaires ne suivent pas toujours la progression. La pression croissante des incidents, dont la fréquence et la gravité augmentent comme le documente l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information (ANSSI) dans ses panoramas annuels, expose ces fonctions à une charge mentale et opérationnelle que peu de carrières peuvent soutenir dans la durée. Cette précarisation produit, pour la doctrine de sûreté, un effet de bord structurant.
Les talents qui auraient eu vocation à porter la fonction de gardien hésitent à l’embrasser, non parce qu’ils en refusent la posture, mais parce qu’ils en mesurent la fragilité statutaire. Le dirigeant qui veut maintenir dans la durée une équipe de sûreté éthiquement fiable doit donc, en plus de soigner son recrutement et sa diversité, s’assurer que les conditions de stabilité et de reconnaissance institutionnelle qu’il offre à ses gardiens sont à la hauteur de la responsabilité qu’il leur confie.
Cette exigence n’est pas seulement de ressources humaines, elle est doctrinale, parce qu’elle conditionne la transmission dans le temps de la culture de sûreté que la présente section a posée comme objectif.
La formation des gardiens doit couvrir explicitement la dimension éthique du métier, et non pas seulement les compétences techniques. Les formations initiales des professionnels de la sûreté, qu’il s’agisse de certifications professionnelles ou de cursus supérieurs spécialisés, incluent de plus en plus fréquemment des modules dédiés à la déontologie, aux limites juridiques, aux cas historiques de dérives.
Cette évolution est à encourager. Les formations continues, qui sont la réalité quotidienne de la profession, doivent prolonger cet effort par des rappels périodiques, par des retours d’expérience sur des cas réels, par des discussions collectives sur les dilemmes éthiques que les professionnels rencontrent. Une culture de la discussion éthique, entretenue dans la durée, est le meilleur rempart contre la dérive individuelle qui commence toujours par le silence.
La supervision hiérarchique des responsables sûreté constitue le troisième pilier. Dans beaucoup d’entreprises françaises, le responsable sûreté rapporte directement au président ou au directeur général, sans niveau intermédiaire. Cette organisation, qui a ses raisons, présente un inconvénient éthique. Le responsable n’est supervisé que par une personne, qui n’a ni le temps ni nécessairement la compétence technique pour examiner le détail de son activité. La supervision devient alors formelle, limitée à des reporting périodiques dont la direction peut difficilement juger la qualité.
Des configurations alternatives sont possibles, renforcant la supervision sans en dégrader l’efficacité. Par exemple, le responsable sûreté pourrait rapporter à un comité interne incluant plusieurs membres de la direction et éventuellement un administrateur indépendant ; les grandes orientations de son activité pourraient être validées par le conseil d’administration ; ses rapports d’enquête pourraient être systématiquement communiqués au directeur juridique ou au directeur de la conformité, qui apporteraient un regard complémentaire sur les méthodes employées.
Enfin, un dispositif d’alerte interne spécifique à la fonction sûreté pourrait compléter utilement l’architecture. Il permet aux salariés qui constateraient un abus de la part des professionnels de la sûreté eux-mêmes de le signaler sans passer par la voie hiérarchique ordinaire. Ce canal parallèle est délicat à concevoir, parce qu’il doit garantir la confidentialité et la protection du lanceur d’alerte dans le respect de la loi Waserman du 21 mars 2022, tout en évitant d’alimenter des dénonciations abusives qui dégraderaient le climat interne. Sa mise en place, lorsqu’elle est possible, constitue néanmoins l’un des rares dispositifs qui répond structurellement à la question de Juvénal. En cas de dérive des gardiens, une voie de signalement existe, accessible à ceux qui en seraient témoins et suffisamment protégée pour qu’elle soit effectivement utilisable.
La sûreté dans la sphère privée
La sûreté d’entreprise, telle qu’elle est habituellement conçue, s’arrête aux portes physiques et symboliques de l’organisation. Les bureaux sont protégés, les sites sont sécurisés, les accès sont contrôlés, les informations sont préservées.
Le dirigeant, qui sort de son bureau à 20 heures et rentre chez lui dans sa voiture de fonction, traverse durant ce trajet une frontière invisible au-delà de laquelle la sûreté d’entreprise cesse de s’appliquer et où commence la sphère privée.
Cette frontière, qui paraît naturelle, n’est pourtant qu’une convention administrative qui ne correspond à aucune réalité opérationnelle. Le dirigeant ne cesse pas d’être dirigeant à vingt heures. Les menaces qui pèsent sur son organisation continuent de peser sur lui et sur ses proches lorsqu’il est à son domicile, dans ses déplacements personnels, en vacances. Les acteurs hostiles qui voudraient l’atteindre choisissent les moments et les lieux où il est moins protégé, parce que le renoncement à le suivre sur ces terrains constitue la vulnérabilité la plus exploitée.
Les affaires récentes ont brutalement rappelé cette évidence. Plusieurs cas de kidnapping ou de séquestration visant des dirigeants d’entreprises du secteur des cryptomonnaies, documentés en France en 2024 et 2025, ont montré que les acteurs hostiles visaient préférentiellement le dirigeant à son domicile ou à celui de ses proches, plutôt que dans son environnement professionnel.
Le raisonnement des auteurs était rationnel. Les bureaux étaient protégés, le domicile ne l’était pas, le coût de l’opération était donc moindre pour un gain potentiel équivalent. Ces affaires, particulièrement médiatiques parce qu’elles concernaient un secteur émergent, ont rendu visible un phénomène qui n’est pas propre aux cryptomonnaies. Les dirigeants d’ETI industrielles, les responsables de sociétés stratégiques, les cadres dirigeants d’entreprises familiales exposées à des litiges commerciaux aigus, les héritiers familiaux d’entreprises patrimoniales, connaissent tous des situations où la menace déborde le périmètre professionnel pour toucher la sphère personnelle.
Dans ces configurations, la sûreté d’entreprise doit prolonger son action au-delà du périmètre traditionnel. Elle doit inclure la protection du domicile, la vérification de son environnement informatique et acoustique, l’évaluation des trajets habituels, la formation des membres de la famille aux bonnes pratiques de vigilance, la coordination avec l’établissement scolaire des enfants si l’exposition le justifie.
Cette extension naturelle soulève cependant trois difficultés que le droit français traite mal et dont la résolution appelle une réflexion doctrinale qui déborde le présent ouvrage.
La première difficulté est doctrinale. La sûreté d’entreprise doit assumer de sortir de son périmètre historique et rentrer sur le terrain de la protection des personnes privées, domaine relèvant d’un régime juridique différent, encadré notamment par le livre VI du Code de la sécurité intérieure sur les activités privées de protection des personnes. La distinction entre protection professionnelle et protection personnelle n’est pas toujours nette dans la pratique et l’articulation entre les deux régimes juridiques appelle une rédaction contractuelle soignée entre l’entreprise employeuse et le prestataire de protection. L’entreprise doit pouvoir justifier que la protection étendue n’est pas une libéralité accordée au dirigeant, mais bien une extension objective de la fonction, rendue nécessaire par des menaces documentées.
La deuxième difficulté est d’ordre juridique. L’intrusion de l’employeur dans la sphère privée du salarié, même s’il s’agit du dirigeant, doit respecter les articles 9 du Code civil et L.1121-1 du Code du travail et elle peut être vécue comme une surveillance par l’intéressé ou par son entourage. Le conjoint et les enfants du dirigeant, qui n’ont pas choisi cette exposition, doivent consentir aux mesures de protection qui les concernent. Les dispositifs techniques de sécurisation du domicile, caméras, alarmes, contrôle d’accès, doivent être proportionnés et ne pas produire une surveillance excessive sur la vie privée. Les chartes contractuelles encadrant l’intervention des prestataires au domicile doivent préciser les limites de leur mandat et les garanties de confidentialité. Toutes ces questions, que la sûreté d’entreprise classique ne rencontrait pas, prennent une importance considérable dès que le périmètre s’étend à la sphère domestique.
La troisième difficulté, peut-être la plus absurde, est fiscale. Le droit fiscal français traite traditionnellement les dépenses de protection personnelle du dirigeant et de sa famille comme des avantages en nature imposables au titre de l’impôt sur le revenu et comme des charges non déductibles au titre de l’impôt sur les sociétés. Cette qualification repose sur une présomption en faveur du caractère privé des dépenses concernant le domicile ou la famille, présomption qui était probablement juste dans le contexte où elle a été formulée mais qui ne résiste pas à l’analyse dans les configurations contemporaines. Lorsqu’une entreprise finance la sécurisation du domicile de son dirigeant parce que son activité professionnelle l’expose à des menaces documentées, il ne s’agit pas d’un avantage accordé à titre personnel, il s’agit d’une nécessité opérationnelle qui est l’extension directe de la fonction.
Le distinguo est difficile à opérer dans le droit fiscal actuel, et les contrôles fiscaux et les contrôles URSSAF requalifient régulièrement ces dépenses en avantages imposables, avec rappels d’impôt sur le revenu, charges sociales et pénalités. Le dirigeant qui souhaite protéger son domicile et sa famille se trouve donc dans une situation absurde, où il doit soit accepter la requalification fiscale et payer personnellement le coût d’une menace qu’il subit à raison de sa fonction, soit renoncer à la protection et s’exposer lui-même et ses proches.
Quelques décisions du Conseil d’État et de la chambre commerciale de la Cour de cassation ont tenté de poser des critères, notamment sur l’existence d’une menace avérée documentée par les services de sûreté publique, sur la proportionnalité entre le niveau de protection et l’exposition effective, sur la traçabilité des décisions de protection prises dans l’intérêt de l’organisation. Ces décisions n’ont pas produit une jurisprudence stabilisée qui sécuriserait les entreprises dans leur politique de protection étendue. La pratique fiscale reste restrictive, les doctrines administratives continuent de privilégier la présomption d’avantage et le dirigeant qui souhaite se protéger avec sa famille supporte un risque fiscal qui s’ajoute à la menace initiale.
Cette situation appelle une évolution doctrinale et législative qui dépasse le cadre de cet ouvrage mais qu’il convient de désigner avec la précision que la matière exige, parce que la proposition formulée ici pourrait être lue avec mauvaise foi par un contradicteur qui n’aurait pas pris la peine d’en mesurer l’assise juridique.
Trois précisions liminaires sont nécessaires.
La première précision est que la proposition formulée ici ne crée aucun régime fiscal de faveur et qu’elle ne mérite à aucun titre la qualification de niche fiscale. Une niche fiscale est un dispositif dérogatoire permettant à un contribuable de minorer son imposition par un montage juridique distinct du droit commun. La proposition formulée ici est l’inverse, elle vise à empêcher que les charges professionnelles d’un dirigeant exposé soient requalifiées en avantages personnels imposables alors qu’elles n’en sont pas. Il s’agit donc non pas d’introduire une exception au droit commun mais de garantir que le droit commun s’applique correctement, ce qui est une exigence de sécurité juridique et non un privilège.
La deuxième précision est que la proposition s’appuie sur le droit positif existant et n’entend pas le bouleverser. L’article 39, 1, 1° du Code général des impôts pose le principe selon lequel sont déductibles du résultat fiscal les frais généraux de toute nature, sous réserve qu’ils soient engagés dans l’intérêt de l’exploitation. La doctrine administrative codifiée au Bulletin officiel des finances publiques sous la référence BOI-BIC-CHG-10-10-20 précise que la charge déductible est celle qui présente un lien économique avec l’exploitation et qui contribue à la réalisation de revenus ou à la préservation du patrimoine professionnel. L’article 54 bis du Code général des impôts impose la comptabilisation explicite des avantages en nature accordés au personnel, dirigeant compris, et l’article 80 ter du même code organise le traitement des indemnités, remboursements et allocations forfaitaires versés aux dirigeants. La proposition n’invente rien, elle vise à expliciter et à fluidifier l’application de ce régime existant aux configurations contemporaines de menace ciblée, dans lesquelles la frontière entre intérêt de l’exploitation et intérêt personnel est ce que la menace fait disparaître.
La troisième précision est que le périmètre de la proposition est strictement borné. Il ne s’agit pas de permettre à tout dirigeant de défiscaliser des dépenses personnelles de confort en les requalifiant en sûreté. Il s’agit exclusivement de reconnaître la déductibilité au résultat fiscal de l’entreprise, ainsi que la neutralisation au titre de l’avantage en nature, des dépenses de protection étendue lorsque trois conditions cumulatives sont réunies. Premièrement, la menace doit être objectivement caractérisée par une autorité publique compétente, soit par un Flash ingérence émis par la Direction générale de la sécurité intérieure, soit par une alerte ciblée émise par l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information, soit par un signalement formel d’un service d’enquête, soit par tout autre dispositif équivalent que la réglementation préciserait. Deuxièmement, les mesures de protection doivent être proportionnées à la menace ainsi caractérisée, dans des conditions que la pratique du contrôle fiscal et la jurisprudence administrative permettent déjà d’apprécier. Troisièmement, les décisions de protection doivent être formalisées par les organes de gouvernance compétents et inscrites dans une politique de sûreté documentée, ce qui exclut tout effet d’aubaine et toute dépense improvisée à fin d’évitement fiscal.
Une fois ces trois précisions posées, la proposition prend tout son sens. Elle pourrait faire l’objet d’un plaidoyer commun de la part des organisations patronales et des services publics compétents. Elle consisterait à adosser le régime fiscal des dépenses de protection étendue à un mécanisme de certification de menace par un service de l’État ou par un organisme indépendant dûment qualifié. Les services publics produisent déjà des documents de caractérisation de la menace pour certaines entreprises exposées, sous les formes mentionnées plus haut. Ces documents pourraient servir de fondement à une reconnaissance fiscale automatique du caractère professionnel des dépenses de protection, levant la présomption d’avantage en nature dès lors que la menace est objectivement caractérisée par l’autorité compétente.
Un mécanisme complémentaire pourrait être prévu pour les entreprises dont l’exposition est documentée par un audit de sûreté conduit par un professionnel indépendant, dans des conditions de méthodologie et de qualification que la réglementation préciserait.
L’argument d’intérêt général qui justifie cette évolution mérite d’être énoncé clairement. La vulnérabilité du domicile et de la famille d’un dirigeant d’entreprise stratégique constitue le ventre mou de la souveraineté industrielle française. Les acteurs hostiles ne s’y trompent pas, comme les enquêtes publiées par la Direction générale de la sécurité intérieure (DGSI) et la Direction générale de l’armement (DGA) le documentent régulièrement à propos des opérations d’ingérence économique. Lorsqu’une entreprise stratégique perd la sérénité opérationnelle de son dirigeant parce que sa famille est menacée, c’est l’ensemble de l’écosystème productif national qui en subit les conséquences. Les emplois associés, les recettes fiscales engendrées, la valeur ajoutée localisée en France, l’innovation déposée sur le territoire, sont autant de biens collectifs que la fragilité personnelle du dirigeant fragilise mécaniquement. Le coût fiscal de la proposition formulée ici est marginal au regard de ces enjeux. Il serait temps que le droit fiscal cesse de pénaliser une dépense qui sert l’intérêt général autant que l’intérêt particulier.
En l’absence d’évolution législative, les entreprises doivent documenter très précisément la justification opérationnelle des mesures de protection étendues, formaliser les décisions par des résolutions du conseil d’administration ou du comité exécutif, faire valider les dispositifs par le comité d’audit ou par l’assemblée générale lorsque la taille de l’entreprise le permet et, dans la mesure du possible, obtenir des rescrits fiscaux préalables dans les configurations où le montant des dépenses le justifierait.
Deux questions opérationnelles méritent d’être traitées avant de clore cette section, parce qu’elles concernent précisément les points sur lesquels les vérificateurs et les inspecteurs URSSAF retournent les dossiers.
La première est celle de la sortie du régime. Que devient la qualification fiscale des dépenses de protection étendue lorsque la menace caractérisée disparaît ou cesse d’être documentée par un Flash ingérence renouvelé ou par une alerte de l’autorité compétente ? Le silence du dispositif sur cette question laisserait l’entreprise dans une zone grise que le vérificateur pourrait retourner, lors d’un contrôle ultérieur, en considérant que la qualification professionnelle de l’origine n’a plus d’objet et que les dépenses de la période postérieure relèvent du régime ordinaire des avantages en nature. La doctrine doit poser explicitement que la qualification professionnelle court tant que la menace est documentée, qu’elle s’éteint progressivement à l’expiration des actes qui l’établissent, et qu’une procédure formelle de purge permet à l’entreprise de signaler la fin du régime sans subir une requalification rétroactive.
La seconde question est celle de l’articulation avec le rescrit fiscal. Le rescrit individuel prévu par l’article L. 80 B du Livre des procédures fiscales est, dans la pratique actuelle, peu utilisé sur le sujet de la protection des dirigeants, parce que la Direction générale des finances publiques (DGFIP) refuse fréquemment de prendre une position formelle hors de ses propres grilles. Une proposition crédible doit indiquer comment lever cette retenue, par exemple par une instruction publiée dans le Bulletin officiel des finances publiques ou par un rescrit de portée générale qui fixerait les conditions d’application du régime, lèverait la présomption d’avantage en nature dans les cas couverts par les conditions cumulatives posées plus haut et préciserait les modalités de contrôle a posteriori. Sans cette articulation, le rescrit individuel reste pour l’entreprise un dispositif théorique dont l’usage pratique est dissuasif, et la proposition perd une part de son efficacité.
Cette dimension de la sûreté, qui touche directement à la vie du dirigeant et de sa famille, renvoie à la question éthique centrale du chapitre. Elle rappelle que la sûreté n’est pas une fonction abstraite exercée par des professionnels distants, elle est une dimension de la vie personnelle du dirigeant et de ses proches, qui acceptent ou refusent une certaine discipline, qui consentent ou non à une certaine transparence sur leurs habitudes, qui vivent en permanence avec la présence de dispositifs qui leur rappellent la menace.
L’éthique de cette sûreté étendue est plus exigeante encore que celle du périmètre professionnel, parce qu’elle engage la vie privée et les libertés des personnes qui n’ont pas choisi la fonction du dirigeant. Les prestataires intervienant dans cette sphère doivent être recrutés avec la même rigueur que les gardiens du périmètre professionnel et leur supervision doit être renforcée par la sensibilité particulière du terrain sur lequel ils évoluent, où la moindre maladresse peut transformer une mesure de protection en une intrusion insupportable.
L’éthique, infrastructure de la sûreté
Les sections qui précèdent ont approfondi la généalogie du paradoxe, ont posé l’exigence d’exemplarité du dirigeant et le primat de l’intérêt de l’organisation sur la fidélité personnelle, ont traité la tentation comme phénomène général illustré par les détournements d’avantages salariés, ont développé l’approche par conception comme antidote technique à la tentation humaine, et ont exposé les dispositifs de recrutement, de formation et de supervision des gardiens. Il reste à articuler cet ensemble avec la doctrine plus générale que l’ouvrage développe, et notamment avec le pacte de confiance du chapitre 9 qui constitue le cœur doctrinal de la construction.
Le chapitre 9 pose que le pacte de confiance entre l’employeur et les salariés est la base sur laquelle toute politique de sûreté durable doit s’élever. Ce pacte n’est pas un sentiment ni une disposition spontanée, il est un engagement objectivement documentable qui se manifeste par des actes concrets.
L’employeur tient sa parole, documente ses décisions, applique ses règles avec la même rigueur à tous y compris à lui-même et le salarié exécute loyalement son contrat en retour. Cette architecture bilatérale suppose, pour fonctionner, un socle éthique commun. Elle ne peut se maintenir dans une organisation où les gardiens de la sûreté dérivent vers des méthodes déloyales, où le dirigeant s’exempte des règles qu’il impose aux autres, où les avantages distribués sont détournés impunément par une partie des bénéficiaires. L’éthique du gardien est ainsi la condition préalable du pacte de confiance et le pacte de confiance est le cadre dans lequel l’éthique se concrétise dans la durée.
La formulation la plus juste consiste à dire que l’éthique n’est pas un complément externe de la sûreté, elle en est l’infrastructure. Sans elle, aucun dispositif technique ne tient, aucune procédure ne fonctionne, aucun investissement ne produit ses effets attendus. Avec elle, même les dispositifs techniques imparfaits produisent des résultats honorables, parce que les personnes qui les mettent en œuvre le font dans l’esprit qui convient.
Cette observation contrarie la tendance contemporaine à investir massivement dans les technologies de sûreté en négligeant les ressorts humains. Les technologies sont nécessaires, elles ne sont pas suffisantes. L’éthique est nécessaire, elle n’est pas suffisante. Les deux doivent s’articuler dans une doctrine cohérente, faute de quoi les investissements matériels finissent par protéger des organisations dont le socle moral se délite en silence.
Le gardien éthiquement fiable est celui qui, placé devant un dilemme, choisit l’intérêt supérieur de l’organisation contre la facilité d’une méthode contestable, contre la demande d’un dirigeant qui outrepasserait ses droits, contre la tentation d’un avantage personnel. Ce choix n’est jamais évident, il suppose une colonne vertébrale individuelle qui se construit par l’éducation, par l’expérience, par l’accompagnement professionnel et par l’appartenance à une communauté de pairs qui partagent les mêmes valeurs.
À cette colonne vertébrale individuelle s’ajoute une discipline matérielle dont la portée doctrinale est plus grande qu’il n’y paraît. Le gardien ne doit rien à personne. La règle se traduit par une pratique structurante, le règlement séparé de l’addition à chaque déjeuner professionnel, y compris et surtout dans les bons restaurants où le coût d’un repas pourrait, isolément, excéder le seuil des menus présents d’usage commercial. Elle prolonge dans le secteur privé ce que le recueil des obligations déontologiques des magistrats impose au juge et ce que les articles L.121-4 et suivants du Code général de la fonction publique imposent depuis 2021 à l’agent public. Sa logique est que le gardien n’a jamais à se demander s’il est sous influence, parce que la réponse doit être structurellement et toujours négative. Le règlement séparé d’une addition n’est donc ni une coquetterie ni du dédain, il est la conservation, par une discipline répétée, de la capacité à dire non lorsque cela devient nécessaire.
L’entreprise qui recrute, forme et supervise ses gardiens dans cet esprit se dote d’une ressource stratégique dont la valeur dépasse largement le salaire versé. L’entreprise qui l’ignore s’expose à des dérives dont le coût moral et juridique peut être considérable. La sûreté d’entreprise progressera, dans les années à venir, dans la mesure où elle saura revendiquer et tenir cette exigence éthique. Les référentiels techniques évoluent vite, les menaces mutent constamment, les dispositifs se sophistiquent mais la question éthique de fond reste celle que Juvénal posait il y a deux mille ans. Qui gardera les gardiens ?
La réponse ne se trouve ni dans une institution unique, ni dans un dispositif unique, ni dans une procédure miracle. Elle se trouve dans l’architecture combinée que ce chapitre a tenté de décrire, dans laquelle l’exemplarité du dirigeant, la conception des dispositifs, le recrutement attentif, la formation rigoureuse, la supervision pluraliste, et l’alerte interne protégée, se renforcent mutuellement. Aucun de ces éléments pris isolément ne suffit, leur combinaison produit une résilience que l’on peut raisonnablement tenir pour satisfaisante dans le monde réel.
L’éthique du gardien partage avec le paradoxe du rhinocéros gris qui suit un trait commun, qui mérite d’être défini pour mieux en préparer la lecture. L’aveuglement éthique des organisations (qui permet à un gardien de dériver sans que personne ne pointe la dérive) relève de la même mécanique psychologique et organisationnelle que l’aveuglement face aux menaces évidentes que l’organisation voit venir sans agir. Dans les deux cas, les signaux sont là, les acteurs les perçoivent individuellement, le langage manque pour les désigner collectivement et l’inaction collective prévaut sur la lucidité individuelle.
Le chapitre 6 prolongera donc le chapitre 5 en déplaçant le regard du gardien intérieur vers les menaces extérieures que l’organisation choisit de ne pas voir, avec la même attention portée aux conditions qui rendent possible la désignation de ce qui dérange, et la même exigence de doctrine qui pose l’organisation comme responsable de sa propre lucidité.
Une histoire ordinaire
Le mardi 4 juin à 12h30, Karim Bennani déjeune avec Pascal Roussel dans une auberge à mi-chemin entre les sites des deux entreprises. Karim Bennani dirige depuis six ans la sûreté de Saint-Éloi, fonction nouvelle créée à la suite de la crise et qu’Étienne Saint-Éloi a confiée à un ancien officier de gendarmerie reconverti dans la sûreté privée, recruté sur recommandation du commandant de groupement du département. Pascal Roussel dirige une société de gardiennage et de prestations de sécurité installée dans la couronne de Strasbourg, fournisseur historique de Saint-Éloi pour la surveillance nocturne des deux sites depuis quatorze ans.
Le contrat-cadre arrive à échéance le 31 décembre. Trois manquements significatifs ont été documentés au cours du trimestre écoulé, à savoir : un agent absent à son poste un samedi soir pendant une durée de cinquante minutes, deux rapports d’incident postérieurs aux délais contractuels et une rotation excessive du personnel qui a conduit à présenter sur le site, en quatre semaines, sept agents différents dont trois n’avaient pas reçu la formation aux procédures internes de Saint-Éloi pourtant prévue par l’avenant de 2024. Karim Bennani a transmis le 28 mai à Pascal Roussel un rapport de non-conformité documenté, qui a justifié la convocation au déjeuner du jour.
Pascal Roussel commande l’entrée du marché et un verre de chablis. Il ouvre la conversation en reconnaissant les manquements, en présentant les mesures correctives qu’il a engagées et en sollicitant la confiance de Karim Bennani pour le renouvellement du contrat-cadre. Karim Bennani écoute, prend des notes, ne s’engage pas.
Au plat principal, Pascal Roussel revient sur le sujet sous un angle différent. Il dit à Karim Bennani qu’il sait combien la fonction sûreté chez un sous-traitant aéronautique est exigeante, combien les responsables sûreté sont sous-payés au regard des risques qu’ils portent, et combien certaines coopérations bien comprises permettent de fluidifier les relations contractuelles.
Il évoque, sans nommer, un « arrangement de fin d’année » qui prendrait la forme d’une commission personnelle versée discrètement, en marge du contrat, en échange d’un avis favorable au renouvellement et d’un assouplissement des exigences contractuelles dans les futurs avenants. Le montant suggéré, énoncé d’une voix posée, représente l’équivalent de quatre mois du salaire net de Karim Bennani.
Karim Bennani repose sa fourchette. Il regarde Pascal Roussel sans rien dire pendant cinq secondes. Puis il lui demande s’il peut considérer que la proposition vient de lui d’être formulée sérieusement. Pascal Roussel hésite, sourit, dit que ce n’était qu’une manière de parler. Karim Bennani précise qu’il préfère la clarté, que la proposition telle qu’il l’a comprise constitue une infraction au sens de l’article 445-2 du Code pénal, qu’elle ne peut donc pas être traitée comme une manière de parler et qu’il a le devoir de la rapporter à son dirigeant en sortie de déjeuner.
Pascal Roussel pâlit. Il dit qu’il s’est mal exprimé, qu’il n’a rien voulu suggérer de contraire à la loi, qu’il s’agissait d’une plaisanterie maladroite. Karim Bennani répond qu’il prend acte de cette précision, qu’elle figurera dans le compte rendu qu’il rédigera en rentrant, et que la suite contractuelle sera traitée par les voies normales sans préjuger de la qualification que les faits du jour pourraient recevoir.
Le repas se termine en silence à 14h05. Karim Bennani règle son addition séparément, comme il le fait à chaque déjeuner professionnel depuis sa prise de poste. Sur le parking, ils se saluent sans poignée de main.
À 15h20, Karim Bennani entre dans le bureau d’Étienne Saint-Éloi et lui rapporte la conversation dans son intégralité.
À 16h00, le compte rendu écrit est sur le bureau du dirigeant, signé, daté, archivé selon la procédure interne de signalement.
À 17h30, Étienne Saint-Éloi a appelé l’avocat de l’entreprise pour examiner les suites à donner, et la décision est prise de ne pas renouveler le contrat-cadre, de notifier la résiliation selon les termes contractuels, et de transmettre le compte rendu au procureur de la République par signalement de l’article 40 du Code de procédure pénale.
À 18h45, Karim Bennani éteint son ordinateur, descend par l’escalier de service, traverse le parking, démarre sa voiture et rentre chez lui. Sur le siège passager, le rapport de non-conformité du 28 mai, qu’il avait sorti pour le déjeuner. Il l’avait posé sur la table en arrivant. Il l’a repris en partant. Pascal Roussel ne l’a pas regardé une seule fois.