Voyage à Abilene, Texas
Coleman, Texas. Un dimanche après-midi de juillet, quarante degrés à l’ombre. Jerry Harvey, jeune professeur de management, rend visite à sa belle-famille avec son épouse. Les quatre adultes sont installés à l’abri relatif d’un porche, un ventilateur brasse l’air lourd, une partie de dominos se joue sans enthousiasme. Rien ne se passe. Tout pourrait continuer ainsi jusqu’au soir.
Le beau-père rompt ce silence par une suggestion en apparence anodine. Il propose d’aller dîner à Abilene, une ville située à plus de quatre-vingts kilomètres de là. La cafétéria locale, dit-il, est correcte. Sa femme acquiesce aussitôt. Harvey, par politesse, approuve. Sa propre femme, après un bref regard à chacun, se range à la décision collective. Les quatre adultes montent dans une voiture sans climatisation, parcourent les quatre-vingts kilomètres sous la chaleur, dînent médiocrement dans une cafétéria quelconque, reprennent la route et reviennent exténués.
Dans la soirée, un mot malheureux déclenche la discussion que personne n’avait osé engager. Harvey fait remarquer qu’il aurait préféré rester à Coleman. Sa femme dit la même chose. La belle-mère confesse qu’elle n’avait nullement envie de partir, qu’elle avait simplement supposé que les autres en avaient envie. Le beau-père reconnaît enfin qu’il n’avait proposé l’expédition que pour rompre un ennui dont il croyait, à tort, ses invités victimes. Quatre adultes venaient de parcourir près de deux cents kilomètres pour faire ce qu’aucun d’entre eux ne voulait faire.
L’anecdote est dérisoire. Elle n’aurait jamais dépassé le cercle familial si Jerry Harvey ne l’avait publiée en juillet 1974 dans la revue Organizational Dynamics sous le titre « The Abilene Paradox, the Management of Agreement ». L’enseignement qu’il en tire égale la trivialité de la scène : il est considérable. Harvey y voit le prototype d’un mécanisme organisationnel qu’il considère comme l’un des plus destructeurs auxquels les collectifs humains soient exposés.
Les groupes, affirme-t-il, ne souffrent pas tant de leur incapacité à gérer le conflit que de leur impuissance à gérer l’accord : ils prennent collectivement des décisions que personne n’aurait prises individuellement, par l’effet combiné de silences qui se prennent mutuellement pour approbation. La décision n’est pas mauvaise parce qu’elle procède d’un désaccord mal tranché. Elle est mauvaise parce qu’elle procède d’un accord qui n’existe pas et dont personne n’a voulu s’assurer qu’il était réel.
Le paradoxe d’Abilene est la matrice négative sur laquelle s’édifie l’ensemble du présent ouvrage. Les grandes défaillances de sûreté d’entreprise n’ont presque jamais pour origine une volonté malveillante isolée. Elles sont le produit d’une série d’alertes non émises, de doutes tus, de signaux perçus mais non remontés, d’objections qui sont mortes dans la gorge de ceux qui les portaient. Chaque silence individuel semble prudent, voire poli. L’accumulation de ces silences produit une organisation qui avance collectivement vers une décision que personne, pris à part, n’aurait validée dans son principe.
Le prologue de l’ouvrage en a déployé l’illustration sous la forme de la chronique d’une semaine ordinaire. Le présent chapitre en extrait le schéma causal, en expose les ressorts, en identifie les manifestations dans le champ de la sûreté d’entreprise et en dégage les dispositions doctrinales qui permettent à une organisation de s’en préserver. Il pose la première condition de toute sûreté mature, celle de la circulation effective de la parole critique. Sans cette base, les dispositifs techniques ou juridiques décrits plus loin ne sont que des décors de théâtre.
Deux pathologies, un même silence
Le récit de Jerry Harvey croise une étude publiée deux ans plus tôt dont il partage l’intuition sans totalement s’y confondre. En 1972, Irving Janis, chercheur en psychologie sociale à l’Université Yale, publie « Victims of Groupthink ». Il y analyse plusieurs défaillances décisionnelles majeures de l’histoire politique et militaire américaine, l’impréparation à Pearl Harbor, l’enlisement en Corée, l’escalade au Viêt Nam, la bévue de la baie des Cochons. Il les met en regard de quelques réussites du même registre (la gestion de la crise des missiles de Cuba en 1962 ou l’élaboration du plan Marshall en 1947) et en tire la démonstration qu’un groupe d’experts chevronnés peut produire des décisions catastrophiques non pas malgré sa cohésion, mais à cause d’elle.
Les deux concepts sont souvent confondus. Ils décrivent pourtant deux pathologies de nature différente. Dans le paradoxe d’Abilene, les membres du groupe savent qu’ils désapprouvent la décision collective. Leur problème relève d’abord d’un problème de communication : ils n’osent pas révéler leur désaccord, par peur de créer un conflit, de décevoir les autres ou de paraître en décalage. Chacun connaît sa propre position mais personne ne l’exprime, c’est une pathologie du silence délibéré. Dans la pensée de groupe, le mécanisme est plus insidieux : les membres cessent progressivement de prendre conscience qu’ils désapprouvent. La pression conformiste du groupe modifie leur perception du réel, ils intériorisent la position dominante, rationalisent les signaux contraires et arrivent sincèrement à croire que la décision collective est la bonne. Ce n’est plus une pathologie du silence, c’est une pathologie cognitive, une altération du jugement individuel par le jugement collectif.
Présenter ces deux phénomènes comme les étapes successives d’une progression linéaire est une erreur de lecture. La réalité organisationnelle est plus sombre : les deux dynamiques coexistent fréquemment dans un même collectif. Un cadre peut se taire par calcul, voyage d’Abilene caractérisé, sans jamais croire à la décision. Il reste alors dans un état de dissonance cognitive permanente : il sait, il voit, mais s’est tu. Cet état est psychologiquement plus coûteux que la résignation et plus dangereux pour l’organisation car l’acteur en dissonance n’est plus un contradicteur silencieux, il est un spectateur cynique dont l’énergie ne va plus à la protection de l’intérêt social mais à la préservation de sa propre cohérence intérieure. Il ne redressera rien ; il attendra que cela passe ou que cela explose.
Ces deux pathologies font du silence un choix : un acte positif au sens juridique, et non un défaut ou une simple omission. La nuance est essentielle : le silence n’est pas la passivité. La passivité désignerait une absence d’engagement, une indifférence, une incompétence. Le silence, lui, suppose une perception, un jugement et un choix délibéré de ne pas exprimer ce jugement dans l’espace collectif. Le cadre silencieux sait, il voit, il évalue et il décide de se taire. Le silence n’est pas le vide, c’est une parole qui a renoncé à s’exprimer.
Cette distinction change la nature du problème à résoudre. S’il s’agissait de passivité, une formation technique suffirait. S’il s’agit de silence, c’est-à-dire de rétention délibérée d’un jugement dans un contexte où son expression est perçue comme coûteuse, alors c’est l’architecture même du fonctionnement collectif qu’il faut repenser et les incitations qui gouvernent le comportement de ses membres qu’il faut réexaminer.
Les ressorts d’une pathologie française
Le silence organisationnel fait l’objet d’une documentation substantielle en psychologie sociale depuis plus d’un demi-siècle. Dès 1951, Solomon Asch établit expérimentalement qu’un individu placé dans un groupe dont tous les autres membres expriment à voix haute un jugement manifestement erroné tend à aligner son propre jugement sur celui du collectif dans des proportions déconcertantes.
L’homme n’est pas un animal rationnel solitaire, il est un animal social dont la rationalité est modulée par l’appartenance au groupe et qui préfère souvent l’erreur partagée à la vérité solitaire. Cette observation fondatrice a été depuis enrichie, précisée, parfois nuancée, mais son noyau demeure : la pression du groupe sur le jugement individuel est une réalité expérimentale robuste.
À ces mécanismes universels s’ajoute, en France, une épaisseur culturelle qu’il est impossible d’éluder. Le poids de la hiérarchie pyramidale française sature les organisations plus qu’ailleurs. La figure du chef, dans la tradition administrative française comme dans l’industrie, s’entoure d’une aura pétrifiant toute velléité de contradiction.
Cette configuration n’est pas un défaut national, elle est le produit d’une histoire institutionnelle dont les grands corps techniques, le corps préfectoral, l’enseignement militaire et les grandes écoles ont façonné les codes sur plusieurs générations. Elle produit des effets positifs, la cohésion, la discipline, la capacité d’exécution rapide. Elle produit en creux des effets négatifs dont le silence organisationnel est l’un des plus redoutables.
Un cadre français hésite à contredire son supérieur non seulement par peur sociale, au sens d’Asch, mais par stratégie de survie dans une structure verticale dont la mémoire est longue. Contrarier le chef n’est pas seulement désagréable ; c’est un risque de carrière sur le temps long. Ce calcul n’est pas irrationnel, il est adapté à l’environnement qui l’a produit et il faut l’avoir compris pour pouvoir le corriger. Irving Janis, dans l’analyse qu’il a consacrée à la pensée de groupe, identifie huit symptômes regroupés en trois catégories dont l’articulation éclaire la mécanique.
La première catégorie concerne la surestimation du groupe, avec la conviction collective de son invulnérabilité et la croyance en sa moralité inhérente qui conduit à écarter d’emblée les objections comme manquant de perspective. La deuxième catégorie concerne l’étroitesse d’esprit collective, avec la rationalisation des signaux contraires, interprétés comme des précautions de forme plutôt que comme des alertes substantielles et la stéréotypisation des opposants, présentés comme mal informés ou malveillants. La troisième catégorie concerne les pressions vers l’uniformité, avec l’auto-censure des membres qui perçoivent leurs doutes comme déplacés, la pression directe sur ceux qui expriment des positions contraires, l’illusion d’unanimité alimentée par le silence des uns pris pour accord par les autres et l’émergence de gardiens de la pensée, acteurs qui s’arrogent informellement la responsabilité de protéger le groupe des informations adverses.
Ces mécanismes saturent spontanément tout groupe cohésif, sous la pression normale du temps, de la confiance mutuelle et du désir de préserver la dynamique collective. Ils ne supposent ni mauvaise foi ni incompétence. Ils se jouent des règles formelles, car ils opèrent en deçà d’elles, dans l’espace informel du lien social.
Un vecteur contemporain vient aujourd’hui renforcer ces ressorts classiques : la technicité croissante des sujets soumis aux collectifs de décision réduit au silence ceux qui n’en maîtrisent pas le jargon, quand bien même ils posséderaient une sagesse opérationnelle précieuse: taxonomie européenne, double matérialité, scope carbone, analyse en cascade des dépendances, référentiels de cybersécurité, méthodologies d’évaluation des risques. Tout cela constitue désormais un appareillage conceptuel dont la maîtrise conditionne l’accès légitime à la parole : le cadre ou l’administrateur qui ne connaît pas la différence entre un scope 2 et un scope 3 d’émissions se taira sur des sujets qui engagent pourtant l’avenir de l’organisation.
Le conformisme n’est plus seulement social ; il devient épistémique. Il se légitime par la compétence et non plus seulement par la hiérarchie. Sa dangerosité tient à son apparence de raison, celui qui se tait ayant le sentiment d’éviter une intervention déplacée. Le silence y est présenté comme une forme de modestie intellectuelle. Il n’en est pas moins un silence et ses effets sur la qualité de la décision collective sont identiques à ceux des silences plus anciens nés de la hiérarchie ou de la peur sociale.
Il reste un dernier ressort à identifier sans complaisance : l’intérêt personnel, l’intérêt personnel à se taire…Un cadre, un administrateur, un responsable intermédiaire tient sa position, ses mandats, ses opportunités futures, de réseaux dans lesquels le dirigeant joue souvent un rôle central. Contredire frontalement le dirigeant revient à fragiliser l’ensemble de son capital relationnel. Le paradoxe atteint ici sa dimension la plus grave ; l’individu est légitimement tenu à la loyauté envers l’organisation mais sa situation personnelle l’incite à protéger d’abord son propre positionnement. Dans ce cas, ce n’est plus l’intérêt social qui est défendu, c’est l’intérêt personnel et relationnel.
Ce mécanisme n’est pas propre à la France. Il y est cependant renforcé par la concentration des parcours de formation et par la densité des réseaux issus de certains corps, notamment des grandes écoles, que les travaux de Pierre Bourdieu dans « La Noblesse d’État » ont documentés dès 1989 et que d’autres auteurs ont prolongés depuis dans le registre spécifique des conseils et des comités de direction.
La reproduction sociale opère par affinité naturelle, par familiarité avec les codes, par confiance accordée à ceux qui partagent les mêmes références. Coopter quelqu’un qui vous ressemble, c’est coopter quelqu’un en qui vous avez confiance a priori. La disposition est humainement compréhensible mais elle devient pourtant désastreuse dès lors que l’homogénéité est confondue avec la cohésion et que la cohésion étouffe la contradiction utile.
Mais l’enjeu, ici, dépasse la sociologie de la reproduction. Il est doctrinal. Une organisation dont les membres ont appris à penser dans les mêmes amphithéâtres, avec les mêmes modèles, sous l’autorité des mêmes maîtres, se prive structurellement des angles morts qu’une diversité de parcours aurait spontanément couverts. Ce qui paraît, vu du dehors, une question de cohésion sociologique ou de représentativité est en réalité, vu du dedans de la sûreté, une faille cognitive.
Le rhinocéros gris qui charge depuis un secteur ignoré des cursus dominants ne sera pas vu parce qu’aucun des regards présents autour de la table n’a été formé à le percevoir. Le cygne noir qui surgit d’un raisonnement étranger aux modèles enseignés ne sera pas anticipé, parce que sa survenue contredit les schèmes mêmes par lesquels le collectif appréhende le réel. La diversité des parcours, dans cette perspective, n’est pas une revendication sociétale ni un sujet de ressources humaines, elle est un impératif de protection.
Une organisation qui se prive volontairement de la diversité des regards qu’elle pourrait abriter consent, sans le savoir, à un déficit structurel de vigilance dont les conséquences se paieront un jour, à un moment et sur un sujet que ses dirigeants n’auront pas su anticiper parce qu’ils auront tous été formés à ne pas le voir.
Le silence et la sûreté
Le voyage d’Abilene n’est pas une curiosité psychologique. Il constitue une matrice dont les manifestations, dans le champ de la sûreté d’entreprise, se déclinent en situations concrètes dont la gravité est à la mesure de la banalité des silences qui les ont produites.
La scène la plus fréquente est celle que tout dirigeant de PME ou d’ETI a rencontrée, sous une forme ou sous une autre. Un ordre de virement suspect arrive un vendredi en fin de journée. Le comptable ou le responsable administratif perçoit confusément que quelque chose ne va pas. Le montant est inhabituel, le bénéficiaire est peu connu, le motif est vague, l’urgence invoquée est étrange. Il hésite. Il se dit qu’il pourrait appeler le dirigeant pour vérifier. Il ne le fait pas.
Pourquoi s’abstient-il ? Il refuse de déranger le dirigeant un vendredi soir pour ce qui n’est peut-être qu’une fausse alerte. Parce qu’il a peur de passer pour un tatillon si l’opération s’avère légitime. Parce qu’il sait que le dirigeant n’apprécie pas les collaborateurs qui posent trop de questions. Parce que la culture de l’entreprise valorise l’exécution rapide et non la vigilance méticuleuse. Parce qu’il n’est pas payé pour être vigilant. Parce qu’il n’a tout simplement pas son numéro de portable. Il exécute.
Les centaines de milliers d’euros partent sur un compte à l’étranger, la trésorerie de l’entreprise vacille, le dirigeant apprend la chose le mardi matin. Sa première réaction consiste à accuser l’escroc puis son collaborateur, démarche parfaitement légitime. Sa seconde réaction, plus difficile à assumer mais nécessaire, doit être l’interrogation sur l’organisation qu’il a lui-même construite et à l’origine du drame. Il a bâti une structure où un collaborateur préfère taire une anomalie majeure plutôt que d’agir. La faute n’est pas seulement celle de l’escroc. Elle est aussi celle d’une culture où la parole critique s’est éteinte avant même d’avoir été prononcée.
Déclinée par secteurs, cette scène se reproduit à une fréquence alarmante : le technicien de maintenance qui constate une dérive anormale sur un paramètre de sécurité et ne remonte pas l’information parce qu’il craint de retarder la production ; le cadre des achats qui identifie un risque d’extraterritorialité sur un composant critique et le tait dès lors que le dirigeant a exprimé publiquement son soutien à la solution retenue ; le membre du comité de direction qui pressent l’irréalisme des hypothèses du plan stratégique et vote néanmoins son adoption parce que personne d’autre autour de la table ne semble partager son doute ; le représentant du personnel qui observe une dégradation du climat social dans un atelier sensible et modère son intervention en séance pour ne pas contrarier la bienséance du comité.
Chaque silence individuel semble prudent, voire poli ou tactique. Mais leur accumulation, sur le temps long d’une organisation, produit la configuration décrite par le chapitre 6 sous le nom de rhinocéros gris. Ce qui devait être vu n’a pas été vu ; ce qui avait été vu n’a pas été dit ; ce qui avait été dit n’a pas été entendu ; ce qui avait été entendu n’a pas été retenu.
Les grands groupes, les groupes familiaux ou les ETI en phase de transmission offrent une déclinaison instructive du voyage d’Abilene. Le respect du dirigeant, du fondateur ou de la lignée crée un environnement où les cadres salariés, même compétents et engagés, hésitent à signaler l’obsolescence d’un modèle de sûreté, d’une organisation, d’un outil de production, de peur de remettre en cause l’héritage. Une phrase, récurrente lors des entretiens, condense cette impasse : « on a toujours fait comme ça ».
Cette formule fait coexister trois composantes dont l’articulation est redoutable : une composante temporelle, qui présente la pratique comme éprouvée ; une composante affective, qui l’associe à la mémoire du fondateur ; une composante normative, qui la désigne comme ce qu’il convient de faire. Mise ensemble, la formule neutralise la critique avant qu’elle ne s’exprime. Celui qui voudrait la contredire serait à la fois un ingrat, un imprudent et un étranger à la maison. Le voyage d’Abilene est alors permanent. Chacun suppose que les autres tiennent à l’héritage et chacun s’aligne sur ce qu’il suppose être la volonté des autres. Le premier à rompre le silence sera perçu comme celui qui a trahi la lignée, quand bien même il n’aurait fait qu’énoncer l’évidence que tous percevaient sans l’exprimer.
À ces manifestations classiques s’ajoute désormais une variante contemporaine dont les effets sur la sûreté n’ont pas encore été pleinement mesurés. Le télétravail, dès lors qu’il devient structurel, érode silencieusement les conditions matérielles de la vigilance collective. Le télétravailleur ne voit plus que ce qu’il a prévu de voir : son champ de perception se limite désormais aux notifications de son écran de téléphone ou d’ordinateur. Il ne perçoit plus, dans les pas hésitant d’un collègue ou la mine soucieuse d’un cadre, les signaux faibles que la coprésence livrait sans effort.
Le constat vaut pour le subordonné qui télétravaille comme pour le dirigeant qui s’est habitué à quitter le navire tous les jeudis soir pour rejoindre une résidence secondaire ou pour celui qui vit en déplacement permanent et n’occupe son bureau qu’épisodiquement. Une sentinelle absente, quel que soit son rang hiérarchique et quelqu’en soit la bonne raison, cesse d’être une sentinelle. Plus un collaborateur s’éloigne physiquement du collectif, plus il s’en distancie symboliquement et plus son rapport à l’organisation se rapproche de celui d’un prestataire que de celui d’un membre du corps social.
L’attachement défensif qui pousse un salarié à protéger son entreprise contre une dérive qu’il pressent suppose une appartenance que le télétravail récurrent dissout sans bruit, jusqu’à peupler l’organisation de membres juridiquement intégrés mais opérationnellement périphériques, dont la fonction sentinelle s’est éteinte sans que personne ne l’ait décidé. À cette érosion de la vigilance s’ajoute un déplacement du registre dans lequel s’exerce désormais la parole.
La parole critique, la parole de doute, la parole de contradiction est, par nature, une parole orale. Elle naît de la rencontre physique, où l’expression d’une réserve n’engage son auteur que l’espace d’un instant. L’oralité offre, à celui qui doute, la sécurité d’une expression réversible, que l’on peut nuancer immédiatement dans la phrase suivante, que l’on peut atténuer dans l’instant si l’interlocuteur réagit mal, dont aucune trace écrite ne survit après l’échange. Le télétravail substitue à cette oralité protectrice une généralisation de l’écrit dont les caractéristiques sont rigoureusement opposées.
L’écrit fixe, l’écrit laisse trace, l’écrit s’archive, l’écrit peut être ressorti à la défaveur de son auteur lorsqu’il s’agira plus tard de juger qui a dit quoi. Le collaborateur qui hésite à exprimer un doute à voix haute hésitera bien davantage à le formuler par courriel, parce qu’il sait que l’écrit produit des conséquences que la parole n’engendre pas. Le dirigeant réfractaire à la contradiction enseigne rapidement à ses subordonnés que ceux-ci n’écriront jamais ce qu’ils auraient osé dire de vive voix lors d’un comité de direction.
La parole critique ne meurt pas alors par interdiction frontale, elle meurt par déplacement vers un canal dont les contraintes mêmes en empêchent la libre formulation. Le coût du silence excède les catastrophes spectaculaires qu’il prépare. Il se mesure surtout dans la perte d’efficience quotidienne qu’il produit : une organisation qui se tait est une organisation qui ne corrige pas ses erreurs mineures, qui n’ajuste pas ses procédures inadaptées, qui n’affine pas ses dispositifs opérationnels, qui n’innove pas dans ses pratiques de sûreté.
La contradiction constructive, lorsqu’elle est découragée, emporte avec elle toutes les améliorations marginales qu’elle aurait pu apporter. Le collectif stagne, non par manque de compétence, mais parce que les savoirs ne s’expriment plus qu’en privé, dans les couloirs, lors des pauses café, dans les discussions informelles dont la hiérarchie ignore le contenu. L’organisation silencieuse accumule un déficit de réactivité dont chaque élément semble négligeable, mais dont l’effet cumulé s’avère considérable. Quand la catastrophe survient, elle ne fait que révéler une fragilité qui existait déjà et que tous avaient perçue sans l’avoir dite.
Les grandes catastrophes organisationnelles internationales documentent le même mécanisme à une échelle plus dramatique. L’accident de la navette Challenger, le 28 janvier 1986, analysé par la commission Rogers et disséqué par Diane Vaughan dans « The Challenger Launch Decision » en 1996, est devenu le cas d’école canonique.
Des ingénieurs de Morton Thiokol avaient émis des réserves explicites sur le comportement des joints toriques par basse température. Leurs mises en garde, précises, documentées, techniquement fondées, furent progressivement atténuées à chaque échelon de la hiérarchie décisionnelle jusqu’à disparaître du dossier final soumis à la décision de lancement. Le silence ne fut pas brutal, mais progressif : chaque échelon reformula l’objection dans un registre moins alarmant, jusqu’à ce que le dernier niveau de décision n’ait plus devant lui qu’un avis technique neutralisé. L’illustration est classique. Elle est étrangère au quotidien des entreprises françaises mais son mécanisme, lui, est rigoureusement identique à celui du comptable qui n’appelle pas le dirigeant un vendredi soir. La différence est d’échelle, non de nature.
Le silence comme matrice doctrinale
Ce que le voyage d’Abilene éclaire, c’est d’abord la matrice sur laquelle s’édifient les concepts structurants de l’ouvrage. L’examiner en ouverture, c’est éclairer par avance ce qui sera exposé par la suite sous un jour positif.
Le pacte de confiance, objectivement documentable et bilatéral, que le chapitre 9 développera comme socle doctrinal de la sûreté d’entreprise, repose sur la circulation impérative de la parole. Un pacte dont les termes sont écrits mais le contenu indiscutable n’est pas un pacte, c’est un règlement. La bilatéralité suppose que chacune des deux parties puisse exprimer, en cours d’exécution, ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. L’objectivité documentable suppose que cette expression laisse une trace et non qu’elle s’évanouisse dans des conversations de couloir. Le voyage d’Abilene, appliqué au pacte de confiance, en évide la substance. Il en fait un document de façade auquel chacun adhère sans conviction et sur lequel personne n’ose revenir quand l’application s’éloigne de la lettre.
La sûreté par conception, consacrée au chapitre 9, impose de considérer la contradiction comme une ressource, non comme nuisance. Concevoir un dispositif de sûreté, c’est anticiper les modes possibles de défaillance, ce qui suppose qu’on se soit autorisé à en imaginer les plus défavorables. L’organisation qui ne supporte pas la contradiction ne peut pas concevoir par anticipation, car l’anticipation exige l’expression de doutes que le consensus immédiat étouffe. Les concepteurs des grandes infrastructures, les architectes de systèmes complexes, les responsables de plans de continuité, réclament un espace protégé où les scénarios défavorables se formulent sans que leur auteur soit ne perçu comme un défaitiste ou un saboteur. Cet espace protégé est ce que le voyage d’Abilene empêche d’exister.
L’exemplarité du dirigeant, développée au chapitre 5 comme une composante technique du dispositif et non comme une vertu morale optionnelle, prend sous l’angle du silence organisationnel une coloration particulière. Le premier gardien de la sûreté n’est pas le responsable de la sécurité, indépendamment de ses titres ou de son rang. Le premier gardien est le collaborateur qui ose dire, à temps, qu’il n’est pas d’accord. Le voyage d’Abilene est, en ce sens, l’échec collectif du gardiennage de l’intérêt social.
Pour être à la hauteur de cette exigence, l’exemplarité du dirigeant ne se limite pas à l’exemplarité des pratiques ; elle impose de bâtir les conditions rendant possible l’expression du désaccord protecteur. Un dirigeant réfractaire à la contradiction génère, par sa seule attitude, la culture du silence qui finira par le priver de l’information dont il a besoin pour décider. La vertu technique du dirigeant, dans le registre de la sûreté, est la capacité à susciter ce qu’il préférerait parfois ne pas entendre.
La tripartition aléa-faute-malveillance, grille de lecture doctrinale de l’ouvrage, s’éclaire également sous l’angle du silence. L’aléa post-crise masque souvent, à l’examen, une faute collective travestie en fatalité. L’aléa pur, au sens rigoureux, est ce que personne n’aurait pu anticiper même en y prêtant la plus grande attention. Si de tels événements existent, leur fréquence est bien moindre que ce que suggère le discours de circonstance. Dans un grand nombre de cas, une lecture attentive des signaux antérieurs révèle qu’ils avaient été perçus, qu’ils avaient été exprimés, qu’ils avaient été transmis et qu’ils s’étaient dilués dans les relais successifs de la chaîne décisionnelle jusqu’à disparaître du dossier final.
L’aléa devient alors l’euphémisme d’une faute collective dans la circulation de l’information. Le voyage d’Abilene est l’un des mécanismes par lesquels cette faute se produit et l’un des plus difficiles à identifier après coup, parce qu’il ne laisse pas de trace écrite de ce qui aurait dû être dit et n’a pas été dit.
Libérer la parole critique
L’analyse permet désormais de fixer les dispositions doctrinales par lesquelles une organisation se prémunit du voyage d’Abilene. Ces dispositions ne relèvent pas d’une ingénierie sophistiquée ni d’investissements considérables. Elles procèdent d’une architecture simple, méthodique, qu’il faut énoncer en principes et tenir dans la durée.
Les règles structurelles
La première disposition est l’inversion du principe hiérarchique dans le registre de la sûreté. La hiérarchie est une organisation du pouvoir de décision qui structure légitimement l’exercice quotidien de l’autorité. Elle ne doit pas, en matière de sûreté, primer sur la responsabilité opérationnelle. Lorsqu’un matelot voit un iceberg, il crie. Il ne se soucie pas de savoir si le capitaine appréciera d’être réveillé. Transposé à l’entreprise, ce principe impose le primat de la fonction sur le grade dès lors que la sûreté est engagée. Si le service comptable détecte une anomalie, il bloque. Si un collaborateur doute de la provenance d’un courriel, il vérifie. Si un processus semble compromis, il est interrompu, sans délai et sans crainte.
Cette règle, inspirée de la tradition maritime, est ce que la littérature désigne aujourd’hui comme la subsidiarité opérationnelle. Elle doit être énoncée publiquement par le dirigeant lui-même, en termes clairs, et sans ambiguïté quant à son champ d’application. Elle demeure une pétition de principe si l’acte n’en confirme pas la portée : seule l’épreuve des faits prouve aux collaborateurs que l’énonciation n’est pas un effet de style.
La deuxième disposition est la formalisation écrite de l’autorisation de contredire. Cette formalisation peut prendre la forme d’une clause insérée dans la charte interne, dans le règlement intérieur lorsque sa nature juridique le permet, dans le document unique relatif à la prévention des risques, dans les fiches de poste elles-mêmes. Le principe doit y figurer sous une rédaction dont la clarté interdit toute lecture dilatoire. « Ton rôle est de protéger l’entreprise, même si cela signifie contredire un cadre ou un dirigeant », cette formulation, qui peut paraître brutale dans sa simplicité, a le mérite de trancher le doute qui aurait pu naître de toute rédaction plus diplomatique. Elle engage aussi l’organisation qui la rédige. Elle ne peut être énoncée sans être tenue. Son efficacité exige du signataire qu’il s’interdise toute sanction, même implicite, à l’encontre des contradictions formulées en vertu de la clause.
La troisième disposition est la distinction claire entre alerte éthique et alerte de sûreté opérationnelle. La loi Waserman du 21 mars 2022 a renforcé la protection des lanceurs d’alerte dans le registre qui fut historiquement le sien, celui de la révélation de faits à portée judiciaire ou déontologique, corruption, manquements environnementaux, atteintes à l’intérêt général. Ce dispositif nécessaire ne saurait suffire : il lie, dans l’esprit du salarié, l’alerte à une procédure grave, formelle et quasi-judiciaire. Or la sûreté quotidienne de l’organisation repose sur une forme d’alerte différente, plus modeste mais plus fréquente, qui est l’alerte de maintenance préventive. Signaler une anomalie, questionner un processus, demander une vérification avant de valider une opération, ne sont pas des actes de dénonciation, ce sont des actes d’entretien ordinaire de la sûreté collective.
Une doctrine mature sépare ces deux registres, assigne à chacun son cadre et lève la confusion qui transforme toute parole critique en une prise de risque personnelle dont il faudrait calculer les conséquences sur plusieurs années. L’alerte de sûreté opérationnelle doit être banalisée, encouragée, valorisée. Elle est l’oxygène du pacte de confiance.
Les pratiques collégiales
La quatrième disposition est la pratique régulière de l’avocat du diable dans les instances collégiales. Mandater un membre du collectif pour porter la position adverse institutionnalise la contradiction et la désincarne. Celui qui parle alors ne parle pas en son nom propre, il parle au nom du rôle qui lui a été assigné. Cette distanciation protège l’expression de la contradiction des affects qui habituellement l’étouffent. Elle doit être pratiquée régulièrement, avec désignation tournante, afin de ne pas s’institutionnaliser en posture confiée à quelques individus dont les autres attendraient qu’ils fassent le travail à leur place.
Condition sine qua non : cette pratique exige une prise au sérieux absolue. L’avocat du diable ne doit pas être écouté poliment avant qu’on ne passe au vote. Ses arguments doivent être travaillés, documentés et laisser une trace dans le procès-verbal de la délibération. Dans le cas contraire, l’exercice se dégrade en rituel creux dont la seule fonction est de donner bonne conscience au collectif.
La cinquième disposition est la pratique des séances tenues hors présence du dirigeant opérationnel. L’usage anglo-saxon des executive sessions, courant dans les conseils d’administration outre-Atlantique, demeure une exception en France. Elle répond pourtant à une réalité qu’il est vain de nier. Certaines paroles ne peuvent être prononcées en présence du dirigeant, non parce qu’elles lui seraient insupportables, mais parce que la relation de subordination ou de légitimité fait obstacle à leur expression. La succession du dirigeant, l’appréciation de ses performances, l’analyse d’une décision stratégique qu’il a portée publiquement, l’examen d’une enquête interne dont il pourrait être concerné indirectement, sont autant de sujets qui ne peuvent être traités franchement qu’en son absence.
Sanctuariser une délibération collégiale hors de la présence du dirigeant ne constitue pas un acte de défiance. C’est un acte de respect des conditions nécessaires à la formation d’un jugement collectif éclairé. Si elle est comprise et acceptée comme telle, cette pratique libère une parole qui, en sa présence, resterait verrouillée par la seule configuration de la salle.
La sixième disposition, enfin, est la redevabilité du dirigeant dans la provocation de la contradiction. Cette redevabilité inverse le paradigme : le dirigeant ordinaire s’évalue à sa capacité d’entraînement, à produire du consensus, à rallier les énergies. Le dirigeant mature, dans le registre de la sûreté, est évalué aussi sur sa capacité à provoquer le désaccord, à susciter les objections, à rendre audible ce qu’il aurait préféré ne pas entendre. Cette disposition n’est pas spontanée. Elle suppose une conscience du risque de voyage d’Abilene et une volonté active d’en prévenir le déclenchement. Elle peut se traduire par des pratiques simples. Commencer un comité de direction par un tour de table où chacun est invité à exprimer une réserve sur la situation de la veille.
Demander explicitement, avant tout vote, si quelqu’un souhaite faire part d’un doute, d’une hésitation, d’une objection. Valoriser publiquement, par des mots et parfois par des actes, les collaborateurs qui ont signalé une anomalie, y compris lorsque cette anomalie s’avère finalement non confirmée. Ces pratiques, prises isolément, paraissent dérisoires ; leur sédimentation installe une culture où la parole critique devient une attente, non plus une simple possibilité. Elle modifie en profondeur le calcul que chaque collaborateur fait silencieusement chaque fois qu’il perçoit un signal qu’il pourrait transmettre ou garder pour lui.
Ces six dispositions ne suppriment évidemment pas totalement le risque du voyage d’Abilene ; elles en réduisent drastiquement la probabilité. Elles fournissent (à ceux qui verraient le collectif s’engager sur la route de Coleman à Abilene) les moyens institutionnels de poser la question que personne n’ose poser : est-ce bien cela que nous voulons ? Cette question, qui dans l’anecdote originelle n’a été posée qu’au retour, peut être posée au départ pour peu que l’organisation ait construit les conditions qui la rendent énonçable.
En dernière analyse, diriger n’est pas l’art de faire taire les divergences, c’est au contraire l’art d’en faire des matériaux de décision. Le dirigeant intégrant cette logique n’abdique aucune autorité : il reconnaît que son pouvoir de décision dépend de la pureté de l’information ascendante.
Diriger, c’est d’abord protéger. Protéger, c’est d’abord écouter. Écouter, c’est d’abord autoriser. Rompre l’engrenage du voyage non souhaité vers Abilene suppose qu’une voix, à l’instant critique, dispose du droit souverain de dire NON. Ce principe constitue le fondement de toute sûreté mature, il marque la porte d’entrée des paradoxes dont cet ouvrage détaille désormais le déploiement.